La planification de projet dans une offre de services à l’international

Planification

Le cycle de gestion de projet inclut la planification de projet. Pour les experts en approvisionnement qui connaisse la préparation d’offres de services, la planification de projet est en fait leur travail. Pourquoi ? Parce qu’une offre doit comprendre tous les éléments propres à la planification de la mise en œuvre du projet sur place. Bien sûr, cette planification se poursuit sur place avec la mise à jour de cette planification, mais on comprend qu’on parle alors de gestion de projet. Quels sont les éléments d’une planification de projet ? Les sections suivantes visent à résumer les éléments que doivent comprendre la planification d’un projet.

1. La méthodologie, la planification du travail et le programme de travail

Une méthodologie est une approche de travail permettant une mise en œuvre de la mission. Chaque entreprise peut développer sa propre méthodologie ou ses façons de faire particulières. Pour les projets à l’international, il faut bien sûr se garder à jour sur les méthodologies en vogue dans les grandes universités. En effet, certains projets ont été pensés selon des méthodologies particulières. Ainsi, il est possible qu’un client exige une approche axée sur les résultats par exemple. Au privé, les entreprises ont la latitude de présenter des approches plus personnalisées ou celle qu’elles auraient développée à travers les années. Cette méthodologie permettra la planification du travail à faire.

Un plan de travail peut se découper selon des phases, sous-activités et tâches, etc. Il s’agit ensuite de décrire toutes les activités qui devront avoir lieu dans chaque phase et finalement d’en faire une programmation dans le temps. Voici un exemple de programmation de travail :

Tableau1

2. La planification des ressources humaines : l’équipe, la distribution des tâches et le calendrier du personnel

En règle générale, la demande de proposition d’un projet pour le secteur public à l’international inclut le profil des membres de l’équipe qui sera évalué ou le nombre d’homme/jours ou d’homme/mois. Lorsque les membres de l’équipe sont identifiés dans la grille d’évaluation, ceci permet alors de sélectionner les membres de l’équipe du projet par expertise et de distribuer les tâches de chacun dépendamment des activités à réaliser pour mettre en œuvre le projet et des expertises de chacun. Lorsqu’il est question de nombre d’homme/jours ou d’homme/mois, il est alors possible de déterminer les expertises requises tout en respectant le niveau d’effort prévu dans la demande de proposition. Celle-ci permet de limiter le budget du projet.

Une fois que la distribution des tâches entre chaque membre de l’équipe est déterminée, il s’agit ensuite de les planifier dans le temps. Plusieurs modèles peuvent être utilisés dont les suivantes :

Exemple 1 :

Tableau2

Exemple 2 :

Tableau3

Il faut noter que les activités prévues pour chaque membre dépendent du chronogramme des activités tel que décrit dans la section précédente. Ainsi, si l’activité finit la deuxième semaine du projet, ceci veut dire qu’il faut prévoir la ressource durant ses deux semaines.

3. La planification du budget

L’élaboration de la proposition financière débute une fois que la méthodologie et la planification technique sont complétées. Certains projets ont des budgets prédéfinis. Pour ces projets, il est possible de faire une première ébauche de la proposition financière avant de commencer la planification technique. Celle-ci permettra une certaine direction lors de l’élaboration du plan technique. Une fois la proposition technique terminée, il faut ensuite faire des ajustements au plan de travail et de ressources en fonction du budget préétabli.

Lors de la planification budgétaire, il faut inclure tous les coûts prévus pour la mise en œuvre du plan technique. Ainsi, si vous avez prévu une formation de 5 jours : il faudra inclure les honoraires pour cette formation ainsi que les coûts de la reproduction des cahiers de formations, de la location d’un local et des équipements requis, etc. à l’international, les coûts doivent aussi comprendre le déplacement des consultants : billets d’avion, indemnité journalière, hôtel, visa, coûts du transport local, etc.

Quand aucun budget n’est prédéfini par le client, il est possible de faire une première ébauche du budget et de déterminer un seuil raisonnable afin de guider la planification du travail et des ressources. Une sous-estimation du budget entraine des coûts et des pertes pour l’entreprise tandis qu’une surestimation du budget pourrait rendre l’offre non compétitive et entrainer la perte d’opportunités. Chaque entreprise doit déterminer un seuil sous lequel, elle n’est plus disposée à réaliser le projet. À l’international, la compétition pour un projet provient d’entreprises de différents pays ou nationales. Les entreprises locales sont en générales plus compétitives sur le prix étant donné que certains coûts sont éliminés, il est donc possible d’être compétitif en choisissant des ressources locales, en s’associant avec des entreprises locales ou en ouvrant des bureaux localement afin de réduire les coûts. Il faut donc, tenir compte de ses éléments lors de la préparation de la proposition technique et de l’établissement d’un budget compétitif.

 4. La structure d’une offre de services

Chaque acquisiteur de service/bien exige un modèle de structure de la proposition technique et financière qui lui est propre. En règle général, il faut compter, dans la proposition technique, les éléments suivants :

  • La lettre de soumission
  • La présentation de la firme (incluant, la structure de la firme et l’expérience)
  • Les commentaires sur les termes de référence
  • Le descriptif de la méthodologie et du plan de travail proposés pour accomplir la mission incluant :
  • Contexte de l’intervention
  • Mandat du consultant
  • Conception technique et méthodologie
  • Plan de travail (incluant le calendrier des livrables et la programmation du travail)
  • Organisation et personnel (structure de l’équipe, responsabilité de ses membres, calendrier du personnel)
  • le curriculum vitae du personnel spécialisé proposé

La proposition financière devrait inclure les éléments suivants :

  • Lettre de soumission
  • L’état récapitulatif des coûts
  • La ventilation de la rémunération
  • La ventilation des dépenses remboursables

5. Conclusion

Rédiger une offre de service pour un projet public ou privé au niveau national ou international nécessite des capacités de planification de projet. Ce n’est pas seulement un document de vente pour attirer le client, mais il s’agit de comprendre le mandat exigé et de planifier son intervention de façon structurée pour gagner la confiance du client. Ce document doit démontrer que vous avez les capacités et l’expérience de mener à bien le projet, mais aussi que vous le ferez d’une façon efficace et bien sûr compétitive!

Advertisements

PROJECT EVALUATION AND DEVELOPMENT

images (21)

In fairly recent decades and after poring considerable money in developing countries, aid development banks felt the need to assess the actually development the money they lent has actually contributed to these countries. Thus was born, the project evaluation area. And so, the consulting community watched with great expectation the multiplication of projects seeking the evaluation of results. This in turn resulted in a multitude of theories on how results can actually be measured and translated into development indicators. Basically, these evaluation projects were meant to show if any of the activities conducted actually succeeded in elevating development. Unfortunately, what can be seen as a result are projects raising more questions that answering them! How and Can we actually measure development? What constitute a positive result? Some results can only be measured in a long period of time; will there be a will and the means to evaluate these results? How can we measure the results a project will have? In the following paragraphs, I have selected a few key factors that must be considered in order to be able to identify specific results.

  1. Project strategic planning

To evaluate results, objectives and expected results for each objective must be clearly define from the beginning. These objectives must be SMART (as fairly known in the consulting community). The entire project must be planned in great length and means of evaluating the project must be defined since the beginning in order to set aside a budget for the evaluation phase. For some years, projects were in fact planned and expected results defined, but the evaluation phase was either non-existent or disregarder for the following reasons: either no budget was left for this phase because the contingency budget was not enough or expected results were vague or not quantifiable that is of course when a project is actually finished. Sometimes, too many delays in the project execution can weight on the budget and the environment changes and the desired results are no longer relevant.

  1. Measuring the results, the impact and the effects

The evaluation can be conduct during the execution of the project, at the end of the project and even years after the project is concluded. It is important to consider not only the results but also the impact and the actual effects. Thus, a project could in fact be successful in the desired results but the effects are not really there. For example, a well is build, it should impact 200 people from the village but no one uses it. So basically, the project doesn’t have the desired effect even if the results are there. Thus, while evaluating a project, it would be important to understand how come the well is not used? Is it because villagers do not know about it? Then, for the project to be really successful, it is important to develop an awareness campaign.

  1. Using the right assessment tools

While it is really important to evaluate a project, it is also important to define what should be evaluated and How it should be evaluated? If you need to consider a survey, what sample size do you really need? Is it really representative? Too often, the evaluation of a project, can be a routine check to say that everything is great while in truth it is the contrary. Project managers choose evaluators that will tell them what they want to hear by using vague tools or tools that do not give the right assessment of the activities. Often, Project managers may impose the tools and what should be evaluated of a project while evaluators should know better. An Evaluation Matrix should help the evaluator to define what he should evaluate and how he can acquire the information he needs to make that evaluation.

  1. Communicating and acting on evaluation outcomes  

While it is important to evaluate a project, it should also be implied that recommendations must be taken into consideration in order to ensure the success of a project. Unfortunately, this is not always the case because of lack of will or lack of funds. In our previous example, a project manager could consider that as long as the well is built, it is not his responsibility to ensure that people actual use it. The Authorities must take action to make sure that the required activities are conducted once a project is concluded to ensure the desired effects. Additional projects can often be defined in these circumstances.

In conclusion, evaluators have a responsibility to ensure that projects not only achieve the results but that the planned impact and the desired effects are also part of the equation. The project must be planned accordingly from the beginning and this planning must be also reviewed by evaluators. They have to choose carefully the tools that will determine if a project was in fact successful and they must plan and set aside a budget to make sure that the outcomes of these evaluations will in fact be acted upon.

Comprendre le contexte actuel du concept de budget participatif

Money Tree7509_1417424619

Démocratie participative, budget participatif, forum populaire…tant de terminologies différentes pour nommer l’avènement de l’intérêt des citoyens dans les processus de gestion publique. Les pays démocratiques qui utilisent déjà dans leur fonctionnement des mécanismes de participation citoyenne, le vote en étant le premier exemple, ne cessent de vouloir moderniser leurs pratiquent et ainsi rendre de plus en plus imputable les citoyens eux-mêmes. Aujourd’hui, la participation citoyenne dans le processus budgétaire est un phénomène très peu répandu malgré le fait que des études démontrent leur impact positif sur la confiance et la compréhension des citoyens face à leur gouvernement. Ce présent blogue est dédié à la compréhension du contexte actuel de la participation budgétaire.

En 1997 apparait le Projet international sur le budget (IBP) qui a organisé sa première conférence visant à rassembler différents praticiens du plaidoyer budgétaire. Cette année-là seuls 15 pays étaient représentés. Un peu plus de 10 ans plus tard, c’est plus de 85 pays qui se présentent, signe de l’avènement de la participation citoyenne. Cependant, très peu de gouvernements ont réellement ouvert leur système budgétaire à la participation publique. Dans une grande partie des pays, très peu de personnes en dehors du gouvernement participent aux différentes étapes du processus budgétaire.

La difficulté d’impliquer directement le grand public dans les processus budgétaires est due à la difficulté de créer une structure nationale permettant à des millions de citoyens d’interagir directement avec les décideurs durant la période de préparation des budgets. De plus, l’analyse des politiques budgétaires nécessite des compétences techniques que le public n’a pas toujours puisqu’il est assez peu familier avec le processus budgétaire. Sans oublier que ce concept de participation est dans une phase naissante, et le phénomène de participation plus directe à la gouvernance n’est que très récent.

La naissance du concept provient principalement du Brésil et de l’Inde qui sont des exemples de stratégies innovatrices permettant d’assurer une participation citoyenne directe dans les processus budgétaires, et ce, au niveau local. Prenons l’exemple de la Ville de Porto Alegre qui a initié un système budgétaire participatif en 1989. Depuis, c’est plus de 30 000 résidents qui participent annuellement à des forums afin de fixer les priorités budgétaires et les dépenses directes. Des initiatives se sont multipliées en Amérique latine, dans les Caraïbes, ainsi que dans certaines villes d’Espagne, Suisse, et France. Des centaines d’autres cas se sont multipliés à travers le monde, imitant ce modèle. Chaque ville essayant de trouver le mécanisme le plus efficace et adaptée à ses réalités propres. Couvrant ainsi un large éventail de méthodes et de concepts en fonction du degré d’implication des acteurs (exécutif, gouvernement, citoyens) les initiatives de participation citoyennes sont très diversifiées voir uniques. Ainsi, alors que plusieurs organisations opteront pour une participation citoyenne plus conventionnelle (par exemple l’audience publique alors que la planification budgétaire est presque déjà achevée), d’autres (comme l’exemple de la ville de Porto Alegre au Brésil) choisiront des initiatives exigeant une plus grande implication du citoyen dans l’élaboration budgétaire. Le budget participatif est donc une forme concrète et directe de participation citoyenne. Il permet à la population de prendre connaissance du budget municipal, mais aussi de déterminer les priorités, trouver des consensus concernant les projets et les investissements.

Plusieurs auteurs comme, Berman (1997), souligne que la participation citoyenne au processus budgétaire des organisations publiques est bénéfique au niveau de la confiance et de la compréhension des citoyens face à leur gouvernement. Toutefois, ces initiatives subissent l’influence d’une multitude de facteurs pouvant modifier leurs résultats. Ainsi, Firsby et Bowman (1996), soulignent l’influence négative sur l’efficacité de la participation citoyenne au processus budgétaire que peuvent induire des éléments tels que : le manque de connaissance des participants, la perception des citoyens que leur opinion n’est pas souhaitée par l’organisation, l’apathie et le manque de temps des citoyens et/ou la position trop tardive de l’initiative dans le processus. À cela s’ajoute l’influence d’une multitude de facteurs relatifs à l’environnement organisationnel et au contexte politique dans lequel l’initiative est élaborée, aux objectifs et aux caractéristiques des méthodes utilisées.

La participation citoyenne, pour être efficace, doit donc s’inscrire dans un processus précis et dans lequel ces facteurs sont considérés et contrôlés. L’exemple du budget participatif illustre cet état de fait. Comme le souligne Gueye (2005), « Le budget participatif implique une institutionnalisation de la participation citoyenne et va au-delà de la simple application d’outils et de techniques. Elles supposent des changements fondamentaux dans la culture des organisations, dans l’attitude et le comportement des différents acteurs ainsi que dans les processus pratiques de prise de décisions ».

Le budget participatif est donc, dans le continuum des initiatives citoyennes à l’élaboration budgétaire, l’aboutissement d’une réforme des institutions publiques. Dans l’exemple de Porto Alegre (Voir l’article intitulé : Porto alègre, un exemple de démocratie participative à suivre, http://www.alternatifs.org/tribunes/tribu/porto.html), l’exécutif municipal (maires et conseillers élus), le législatif et la société civile (tout citoyen membre) se rencontre dans une structure nommée la pyramide participative qui, divisée en échelons (allant de l’échelle locale (sections de quartiers), l’échelon sectoriel et thématiques (comité comparant les forces et faiblesses des quartiers) jusqu’au conseil municipal du budget participatif (membres nommés annuellement représentant les secteurs et services municipaux) supervisent la participation et assure le dialogue entre l’exécutif municipal et les citoyens. Le cycle budgétaire est aussi, dans cette structure, divisée en 5 temps. Ces modifications ont pour but d’assurer l’impact de la participation citoyenne sur le processus et les décisions qui y sont rattachées.

En conclusion, les moyens de participations des citoyens au budget tendent à être de plus en plus explorés et étudiés afin de pouvoir en retirer certains bienfaits. Peu nombreux sont les gestionnaires publics prêts à s’engager dans la voie d’un budget participatif. Seul l’avenir nous révèlera le sort que connaitra ce type de processus budgétaire à travers le monde. Les échecs de certaines villes et le succès des autres nous laissent toutefois prédire une certaine continuité et maturité de ce concept qui aujourd’hui nécessite encore des ajustements tant à l’échelon de l’environnement, des parties prenantes, que du processus lui-même. Finalement, ce concept sera probablement développé et limité à l’échelon des villes puisque la participation citoyenne y est plus facilement gérable.

Lien vers Forza Consultation: http://www.forzaconsultation.com

The Feasibility study: Why is it really important?

Feasibility study

The feasibility study is conducted to determine if a certain project would be profitable, achievable and fundable. The Feasibility study is an important element of the international project management cycle but is more often ignored because of a lack of time, funds, etc. Ironically, it would serve as protection against wasted funds and time on a project which does not hold any benefits. This said, in the following paragraphs, I will examine some reasons why it should not be ignore.

1. Economic and political instability

As part of an international feasibility study, the country’s context and main issues that the project is meant to address are usually examined. Thus, during this examination, key economic and political factors must be considered in order to determine if a project could be viable in the long run. When and where should the project take place? Considering the time the project will take, can long term sustainability be foreseen? Ignoring, the field context, general concerns and sometimes, well based ‘rumors’ may prove costly in time and resources.

2. Project Definition Deficiencies and technical oversight

Considering the project feasibility study is aimed at determining if a project is in fact achievable, the project must be well defined and all technical obstacles that could compromise the project be identified in order to propose solutions. During this study, it is possible to redefine a project in order to help make it achievable. I have personally seen, a project aimed at implementing a too advanced Information Management System in parts of a country that did not even have electricity and internet. Needless to say, this project was a complete failure and undoable as defined. Thus, a feasibility study would have revealed such a deficiency and would have help project planners in preparing other activities necessary for the possible achievement of this project.

3. Insufficient budget and unsustainability of the project

The Feasibility study includes the evaluation of initial and recurring costs. This is very important considering many projects are sometimes successfully completed but are unsustainable. I have personally been made witness too many such projects. In particular, a country where numerous schools were newly built but were unused because of lack of funding. If a project is meant to help build a school, then it is important to estimate how much it would cost to run this school and will the government have sufficient funds to help support that school. If not, than what can be considered for funding that new school. Is the local population able and willing to pay to enrol in this school? If they are not, then building such a school, even if it is absolutely necessary is still pointless.

4. Poor knowledge of the risks and insufficient planning of mitigating options

Risks are inevitably linked to implementing a project. These risks must not only be assessed but mitigation plans must be prepared in order to face them adequately. A feasibility study not only examines these risks but usually can even discover additional risks that were not considered during the project definition phase. Thus, making it quite important to deal with possible bottlenecks that the project might encounter and that it should deal with. When these risks are already planned for, the project will not only gain in time efficiency and successful resources allocation but can actually ensure its actual completion.

This said, some may argue that all these possible problems can be foreseen during the project planning phase and thus, the feasibility study can be skipped all together. But, the field evidence shows that more often than none, key related matters that the feasibility study covers are ignored or overlooked. Why should a project be completely planned on wrong basis or money spent on undoable projects?

Comprendre le mariage de la corruption et du développement international dans le cycle de l’approvisionnement international

causes

Pourquoi tant parler de la corruption à l’international ? Est-ce une maladie incurable ? Quantité d’articles ont traité de la corruption dans le secteur de l’aide au développement présentant les causes et les conséquences et pourtant la corruption subsiste, pourquoi ? J’ai décidé de traiter de ce sujet dans mon blogue parce que pour comprendre le processus d’approvisionnement, il faut aussi en comprendre le contexte. Ainsi, les paragraphes qui suivent traiteront brièvement d’abord des causes et des effets et discuteront aussi des solutions proposées et de leurs viabilités.

Les causes

conséquences

Sans vouloir simplifier la réalité, les causes principales de la corruption sont malheureusement la Pauvreté, la nature humaine et une crise de valeur. Ces causes sont pourtant très rarement citées comme sources du problème. En effet, il est plus facile de parler d’une mauvaise gouvernance, d’absence de toute politique anticorruption préventive, de faible salaire, d’institution et de culture que de parler du vrai problème parce que ceci semble plus facile à traiter. Pourquoi, une personne en vient-elle a accepté la corruption comme mode d’opération rationalisée et normale ? C’est parce que ‘tout le monde le fait’, ‘je n’ai pas le choix’, ‘je dois prendre soin de ma famille’, etc. Or, toutes les causes souvent citées ne sont en faites que les conséquences de la pauvreté, de la nature humaine et d’une crise fondamentale des valeurs. Et pour les pays pauvres, ceci est un cercle vicieux pernicieux. Même dans un contexte où la pauvreté n’est pas un facteur déterminant, la nature humaine et une crise de valeur sont indéniables : en effet, que ce soit au Canada ou en Afrique, la corruption existe tout de même qu’elle soit plus ou moins présente. Je n’ai pas vraiment besoin de prouver que la nature humaine est un facteur, mais beaucoup semblent ignorer cette crise de valeur et de conscience que vit l’humanité. Beaucoup diront que toutes les règles, procédures et organisations mises en place prouvent que l’humanité a conservé jusque-là une conscience collective. Mais moi je dirais que justement, c’est la preuve. S’il n’y avait pas une crise de valeur, toutes ses règles, procédures et organismes n’auraient pas été nécessaires. Quels sont donc les effets de la corruption ?

Les effets

crise de confiance

Les effets de la corruption sont bien connus, l’image politique est ternie, les coûts économiques sont énormes et les conséquences sociales désastreuses. Ceci entraine une crise de confiance majeure. En effet, en qui pouvons-nous avoir confiance ? Il est difficile pour une compagnie d’envisager un investissement important en temps et en ressources matérielles, humaines et financières (comme le nécessite un processus long d’approvisionnement en développement international pour gagner un projet) sans être sûr du résultat. Or, comme il n’est plus possible de faire confiance au système, les acteurs veulent prendre en main leur propre destin ce qui aussi a pour effet un cercle infini qui tend vers la corruption. Comment donc, s’en sortir ? Est-ce possible de s’en sortir ?

Les solutions

Pour résoudre le problème et contre carré cette crise de confiance, les institutions internationales doivent non seulement gagner la confiance des acteurs du jeu économique, mais se pencher sur la véritable source du problème : la crise de valeur. En effet, les valeurs doivent changer pour que les pays puissent combattre et la pauvreté et la nature humaine. Tant que ces valeurs ne changeront pas, non seulement la pauvreté subsistera, mais il n’y aura aucun moyen de contre balancé la nature humaine qui penche toujours et encore vers l’égoïsme et l’avidité : Qu’il y est les meilleures organisations ou les meilleures règles !

Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Les mesures d’amélioration du contrôle

Controle

Pour faire suite à mon blogue précédent sur les mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement prisent par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures d’amélioration du contrôle.

1. Création du Bureau du contrôleur de la Ville de Montréal

Le 25 octobre 2010, la ville de Montréal a créé le service du contrôleur général rattaché à la direction générale afin de renforcer ses capacités de vérification et de contrôle interne, de promouvoir et d’assurer un comportement éthique ainsi que du respect des valeurs de la ville. Ce service regroupe une équipe multidisciplinaire qui comprend des spécialistes en ingénierie, comptabilité, éthique, enquêtes, droit, approvisionnement et juricomptabilité. Parmi ses activités, il faut compter :

  • Des analyses techniques portant sur l’ensemble des activités d’approvisionnements et qui incluent l’analyse des cahiers de charges, des coûts, des plans, des rapports, des visites de chantier, etc.
  • L’audit complète des processus, risques et contrôles de la ville
  • Des enquêtes et analyses portant entre autres sur l’utilisation inadéquate des ressources, la corruption, etc.
  • L’examen préemploi nouvellement exigé qui comprend des vérifications d’antécédents judiciaires et professionnels lors de l’embauche de tout nouvel employé de la ville.
  • La vérification de la conformité de la planification à l’exécution du contrat
  • La bonne gouvernance de la ville qui comprend des analyses de la stratégie, planification, performance et reddition de compte. Ces analyses comprennent une revue des dossiers décisionnels.
  • L’application du code de conduite des employés et soutien et conseil en matière d’éthique
  • La gestion de la ligne éthique et des missions en juricomptabilité
  • L’audit des processus de gestion de projets
  • La mise en place d’un portrait global des entreprises et fournisseurs potentiels afin de mieux connaitre les marchés locaux, nationaux et internationaux

Cette mesure représente un complément au travail du vérificateur général de la ville et un moyen de prévention de la corruption et de la collusion. Cette mesure pourrait être perçue comme un dédoublement et donc, une perte de ressource, mais il faut noter que le service du contrôleur général a un rôle opérationnel en conduisant certaines activités nécessaires au fonctionnement de la ville en plus de son rôle de contrôle. Cette mesure sera donc utile dans la lutte contre la corruption et la collusion du système d’approvisionnement.

2. Implantation d’un programme de certification des contrôles internes

La ville de Montréal compte implanter un programme de certification des contrôles internes. L’objectif de ce programme est d’assurer que le système interne de contrôle financier ne permet que l’encaissement et les dépenses autorisées, la protection des actifs et l’enregistrement des opérations aux fins de préparation des états financiers. Ce système permettra la consolidation des informations desquelles se base l’administration pour prendre des décisions. Cette mesure est intéressante à terme au processus d’approvisionnement dans la mesure où ses décisions touchent les projets d’investissement des infrastructures de la ville et permettront un meilleur contrôle des dépenses.

Le présent article conclut cette série spéciale sur les mesures de prévention de la corruption et de la collusion au sein de la ville de Montréal.

Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement

mesures.approvisio

 

Pour faire suite à mon blogue précédent sur les mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les mesures d’amélioration du processus décisionnel prisent par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement.

1. Le renouvellement des ententes d’achat

La ville a négocié des ententes d’achat que la grande majorité des unités d’affaires utilisent. Ces quelque 400 ententes assurent à la ville l’obtention de meilleurs prix et contribuent à réaliser des économies d’échelle. Comme la ville est tenue d’user de ces ententes d’achat de par sa Politique d’approvisionnement, la ville entend honorer voire renforcer cette obligation en repérant systématiquement des ententes et des produits disponibles à travers ces ententes. Cette mesure élimine un long processus d’acquisition compétitif et les frais s’y afférant ainsi que des possibilités de corruption et de collusion. Ce mode d’approvisionnement représente un compromis intéressant surtout dans l’acquisition de produit, mais n’est pas vraiment envisageable pour des travaux d’infrastructure. Toutefois, la ville pourrait utiliser ces ententes dans le cas de certains produits servant dans quelques travaux de construction. Ses produits seraient donc, directement achetés par la ville. Par contre, ce type d’entente laisse peu de place à l’innovation et la comparaison d’autres produits durant sa période de validité. Pour des produits à innovation lente, ces ententes sont idéales. Mais, pour les produits à évolution rapide, la ville pourrait se procurer des produits moins performants, voire moins récents, à moins que certaines clauses contractuelles ne prévoient cette situation ou que la période de validité de ses ententes soit plus courte. Dans le domaine de la construction, les produits n’ont pas un cycle aussi rapide que les produits informatiques par exemple. Ainsi, ces ententes pourraient être envisageables pour certains produits du secteur de la construction.

2. Révision et bonification de la politique d’approvisionnement de la ville – uniformisation des procédures

La ville a réalisé une restructuration de la fonction approvisionnement notamment en uniformisant ses procédures, en améliorant ses pratiques de travail et en réalisant des économies par le regroupement et l’uniformisation des achats. Depuis le 1er janvier 2012, la direction de l’approvisionnement est responsable de l’acquisition de biens, services généraux et professionnels de l’ensemble des unités. Par contre, les arrondissements conservent toujours leur pouvoir d’octroyer des contrats de service professionnel. Plus de 110 postes reliés aux processus d’approvisionnement ont été placés sous la responsabilité de la direction de l’approvisionnement. Ces mesures des regroupements ont été prévues afin de maximiser le pouvoir d’achat de la ville, assurer des économies d’échelle et favoriser l’utilisation efficiente des ressources. De plus, la Direction de l’approvisionnement, en collaboration avec les unités concernées, s’assure que les documents d’appels d’offres sont conçus de manière à rendre disponible l’ensemble des informations nécessaire aux soumissionnaires potentiels. La direction de l’approvisionnement et le service des affaires juridiques ont procédé à l’uniformisation des documents d’appels d’offres dont les ententes-cadres, les guides de références et les instructions aux soumissionnaires, qui seront utilisés par l’ensemble des unités. Une démarche d’harmonisation des devis techniques a aussi été entreprise depuis mai 2010 et vise 130 documents regroupés en une vingtaine de champs d’expertise. Ces documents uniformisés se retrouveront facilement dans une base de données dans l’intranet. Ces mesures permettront un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement.

3. Création de la direction générale associée – concertation des arrondissements et ressources matérielles (DGA)

Afin d’assurer une meilleure cohérence et coordination des activités de la ville et de ses arrondissements, celle-ci a créé la DGA qui regroupe désormais l’unité de la propreté et du déneigement, les directions de l’approvisionnement, des stratégies et transactions immobilières, des immeubles et du matériel roulant et des ateliers municipaux. Cette mesure permettra une meilleure coordination et cohérence des efforts d’approvisionnement à travers les différentes unités de la ville.

4. Création de la Commission permanente sur l’examen des contrats

La ville a aussi entrepris la création de la Commission permanente sur l’examen des contrats, dont la mission est de s’assurer de la conformité du processus d’appel d’offres. En août 2011, cette commission a diffusé un guide d’information à l’intention des unités administratives. Ce guide indique les critères de transmission des contrats à la Commission. L’un de ces critères concerne les contrats de travaux publics de plus de 2 millions de dollars et dont l’écart entre l’estimation détaillée interne établie durant le processus d’appel d’offres et la soumission de l’adjudicataire est de plus de 20%. Pour ces contrats, la Commission exige que les unités d’affaires expliquent la méthodologie utilisée pour réaliser les estimations ainsi que les écarts entre l’estimation de référence et la soumission ayant le plus bas prix. Par ailleurs, le guide ne prévoit pas cette mesure pour les projets d’une valeur inférieure à 2 millions alors qu’ils représentaient, en 2011, environ 25% des projets et exhibaient un écart supérieur à 20 %. Les instances décisionnelles n’ont donc, pas toujours certaines informations pertinentes et les estimations de prix accusent des lacunes. Ainsi, la commission devrait envisager d’étendre ses exigences à tous les projets de façon à améliorer l’accessibilité des informations à la prise de décision et d’étendre l’expertise interne concernant l’établissement des coûts.

Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les Mesures d’amélioration du processus décisionnel

Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures législatives par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les mesures d’amélioration du processus décisionnel.

mesures.renforcement

1. Mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne

Afin d’étendre l’expertise interne de ses employés, la ville de Montréal a prévu un plan global de renforcement sur trois ans. Dans le cadre de ce plan, 200 postes seront nécessaires à sa mise en place. Entre autres, la ville compte réaliser à l’interne des activités normalement déléguées à contrat à l’externe et consolider son expertise au chapitre de la production des plans et devis, la gestion de projet, la surveillance du chantier, l’estimation des coûts, l’approvisionnement et les services juridiques. En 2010, 97 postes ont été créés dans diverses directions dont celui de l’approvisionnement et en 2011, 56 nouveaux postes à la direction des travaux publics. En 2012, 74,2 personnes-année ont été prévues. Cette mesure permettra, non seulement, le développement de l’expertise à l’interne, mais la constitution d’une relève à long terme, un meilleur contrôle du processus de gestion des appels d’offres, l’obtention de meilleurs prix sur les projets et des économies. Ces mesures s’accompagnent aussi de réduction de postes de nature plus administrative. Ainsi, 310 postes ont été supprimés entre 2011 et 2012. D’ailleurs, la ville de Montréal a entrepris la refonte de la politique de dotation et de gestion de la main-d’œuvre dont la simplification du système de rémunération des cadres par une réduction considérable du nombre de classes salariales passant de 56 à 14 classes. La ville a aussi intégré des augmentations annuelles de salaire basé sur l’évaluation de rendement des employés afin de récompenser les plus performants. Cette mesure vise à accroître le potentiel d’attractivité et de rétention de la ville, en tant qu’employeur, et à assurer la motivation des employés. Cette mesure est pertinente considérant le manque d’expertise à l’interne et l’exode de celle-ci vers le privé.

2. Mesures d’amélioration du processus décisionnel

 mesures.renforcement.2

Pour faire suite aux recommandations du vérificateur général de la ville, la ville a procédé à l’amélioration et la bonification du guide d’élaboration des dossiers décisionnels afin de faciliter la prise de décision des hautes instances de la ville en y incluant tous les éléments pertinents. Ce guide, complété fin 2010, s’accompagne de 10 guides sectoriels en lien avec le processus d’octroi des contrats. La ville a aussi mis en place un programme de formation sur ce guide dont ont bénéficié plus de 1 000 personnes depuis le printemps 2011. La ville a même prévu un accompagnement adapté à chacune des unités en 2012. Plusieurs unités comptent, depuis 2011, des responsables de la conformité des sommaires décisionnels qui ne sont toutefois pas imputables des dossiers pour lesquels ils émettent un avis de conformité afin de ne pas déresponsabiliser les directeurs signataires. Cette mesure vise à permettre une meilleure prise de décision des élus quant aux recommandations des directeurs et un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement. Cette mesure est donc aussi importante pour la reddition compte.

Lien à mon site internet professionnelle: www.forzaconsultation.com

Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures législatives

Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures de renforcement du processus de gestion prises par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures législatives entreprises.

Mesures législatives

 

Le gouvernement du Québec a procédé à la révision de plusieurs lois touchant les activités municipales autant au niveau administratif, légale que politique. Le gouvernement du Québec a prévu la réduction des contributions aux partis politiques ainsi que des mesures spécifiques aux domaines d’approvisionnement. Au chapitre du financement des partis politiques municipaux, notons que le nouveau projet de loi No 26 qui est sous consultation prévoit des mesures de réduction des montants de financement privés des partis s’accompagnant d’une augmentation des dépenses qui peuvent être remboursées par la municipalité. Cette mesure vise à réduire la dépendance des partis envers les firmes de construction, mais malheureusement, elle ne peut prévenir l’avidité. De plus, bien que cette mesure soit essentielle, elle ne prévient pas les contributions en argents liquides qui ont été découvertes dans la cadre de la commission Charbonneau. Toutefois, elle ‘prévoit également qu’une personne morale déclarée coupable d’avoir fait un don en argent à un candidat d’une municipalité de moins de 5 000 habitants ne peut obtenir de contrat public’. Or ceci n’affecte pas la ville de Montréal qui a plus de 5 000 habitants. Cette loi demeure aussi incomplète selon l’union des municipalités du Québec qui estime qu’elle devrait prévoir une augmentation du financement public comme c’est le cas dans la loi No 2. En effet, dans plusieurs municipalités, les candidats investissent leur propre argent dans leur campagne ainsi en diminuant de manière significative le niveau des contributions individuelles à 300$, ces candidats devront rechercher du financement privé. Or ceci va à l’encontre du but recherché. Ainsi, le gouvernement québécois devrait s’assurer que la loi No 26 n’aggrave pas la situation plutôt que de l’améliorer.

Au chapitre de l’approvisionnement, le gouvernement québécois a approuvé plusieurs lois dont la Loi No 35 visant à prévenir, combattre et sanctionner certaines pratiques frauduleuses dans l’industrie de la construction et apportant d’autres modifications à la Loi sur le bâtiment et la Loi No 76 modifiant diverses dispositions législatives concernant principalement le processus d’attribution des contrats des organismes municipaux. Le gouvernement cherche à améliorer l’intégrité et la transparence du processus d’approvisionnement municipal. Des estimations du prix de tout contrat de 100 000$ et plus avant l’ouverture des soumissions sont désormais obligatoires. Ceci vise à établir un comparatif du juste prix avec les soumissions reçues afin de s’assurer que le prix du plus bas soumissionnaire est compétitif. D’ailleurs, la ville a entrepris de rejeter toutes offres étant 15% supérieur à son estimation de prix. La divulgation de l’identité des firmes ayant demandé une copie du cahier de charges avant l’ouverture des soumissions est désormais interdite. Or, bien que ceci puisse compliquer la tâche des compagnies collusoires, elle a pour effet de pénaliser les sous-traitants et les entrepreneurs étant donné que sans cette divulgation, les sous-traitants devront envoyer des quantités importantes de soumissions à des entrepreneurs potentiels pour les mandats. Parmi les autres dispositions prévues par ces lois, citons l’obligation pour tout organisme municipal de publier et tenir à jour, sur Internet, une liste de tout contrat d’au moins 25 000$ qu’il conclut. Cette liste devra inclure plusieurs informations dont le nom et le prix du contrat, l’entreprise gagnante, les soumissions obtenues et le coût total réel. Ces renseignements devront demeurer en ligne au moins trois ans après la fin du contrat. Ces renseignements permettront le suivi des entreprises ayant obtenu des contrats et donc, un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement de la ville et un outil de détection des actes de collusion et de corruption. Par contre, si l’évaluation des coûts n’est pas adéquate et que ceci fait partie d’une liste publique, les prix des projets risquent d’être faussés durablement. Or, les prix de contrôle sont souvent supérieurs aux prix du plus bas soumissionnaire, selon le dernier rapport du vérificateur général de la ville, ainsi les prix des contrats pourraient augmenter à terme.

De plus, la ville ne peut plus faire affaire avec des firmes ayant été reconnues coupables de collusion ou corruption pour au moins cinq ans. Toute personne cherchant à influencer le processus d’appels d’offres pourrait-être suspendu du processus et non admis à soumissionner pour une période d’un an. Aussi, si la régie des bâtiments du Québec indique une restriction sur la licence d’un entrepreneur eu égard à l’obtention d’un contrat de construction avec la ville, non seulement l’entrepreneur ne peut plus soumissionner sur ces contrats, mais il doit également en cesser l’exécution si la ville ne demande pas à la régie l’autorisation de poursuivre les travaux dans les 20 jours de l’inscription de la restriction ou si la régie n’accorde pas cette autorisation dans les 10 jours suivant une telle demande. Or, suite à un recensement effectué par la ville en décembre 2011, il a été découvert que quatorze entreprises sous contrat avaient une licence restreinte et depuis, 47 dérogations ont été obtenues par la ville de Montréal. Ceci témoigne de l’importance de cette mesure pour la ville de Montréal en vue d’améliorer les types d’entreprises avec lesquels elle transige et donc, de réduire la collusion et la corruption dans la gestion des contrats. Par contre, elle risque de devenir complètement accessoire vu les possibilités de dérogations. Au Danemark, toute entreprise ayant été reconnue coupable de crimes organisés, de blanchissement d’argent, de fraudes ou de corruption est exclue du processus d’approvisionnement.

Depuis le 1er janvier 2012, le décret 841-2011 concernant le règlement sur les contrats de construction des organismes municipaux impose à tout entrepreneur désirant conclure un contrat de construction de 25 000$ ou plus avec un organisme municipal l’obligation de détenir une attestation de Revenu Québec sauf si le contrat doit être conclu en raison d’une situation d’urgence ou l’entrepreneur n’a pas d’établissement au Québec. Ce type de règlement se trouve aussi au Danemark, où toute entreprise ayant une dette de 14 000 euros ou plus ne peut être admise à soumissionner sur des contrats publics.

Finalement, le gouvernement du Québec a aussi élaboré un Projet de loi n°17 qui s’intitule la loi modifiant le Code des professions en matière de justice disciplinaire qui prévoit des sanctions plus sévères aux professionnels reconnus coupables de collusion ou corruption. Ainsi, les conseils de discipline devront juger, selon la gravité de l’infraction, si un professionnel devrait payer une amende, perdre son titre pendant un certain temps, ou être radié de sa profession. Cette loi vise aussi à accélérer l’étude des plaintes qui pouvait prendre entre quatre et cinq ans.

Lien à mon site internet professionnelle: www.forzaconsultation.com

Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures de renforcement du processus de gestion

Mesures.gestion

Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures éthiques prises par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures de renforcement du processus de gestion.

1. Le Cadre de gestion des projets et des programmes

En avril 2010, la ville de Montréal publie le cadre de gouvernance des projets et des programmes de gestion d’actifs municipaux qu’elle a élaboré en vue d’y réunir les meilleures pratiques de gestion. Ce guide a été créé dans le but d’unifier les pratiques des diverses unités. Ce guide est censé permettre un meilleur contrôle des projets et programmes d’investissements, d’améliorer la productivité des processus et d’assurer l’obtention d’un meilleur rapport qualité/prix des livrables. Bien que cette mesure ne réponde pas directement aux problèmes de corruption et de collusion dans le système d’approvisionnement, elle a pour objectif d’améliorer la gestion des projets et d’unifier les règles de fonctionnement concernant, entre autres, les estimations de coûts, les aspects financiers et les processus d’approvisionnement. Cette mesure a donc pour finalité une meilleure détection et prévention de la collusion et de la corruption.

2. Renforcement des pratiques d’octroi de contrats

Afin d’assurer un meilleur contrôle dans la gestion de ses contrats, la ville a entrepris, depuis la fin de 2010, plusieurs initiatives en vue de l’optimisation des processus d’affaires et du coût des travaux. Ces mesures couvrent le processus de planification de projet, de planification, coordination et surveillance des chantiers, du contrôle des coûts et de la reddition de comptes. Plus particulièrement, un resserrement des dépenses de contingences, incidences et déboursés ont été prévu par le biais d’un meilleur encadrement des modalités de leurs approbations. Les critères d’évaluation pour la qualification des soumissions et de leur évaluation ont aussi été revus et les clauses restrictives retirées (depuis fin 2009) sauf dans certains cas. Les contrats découlant de projet de grande envergure font désormais l’objet d’examen en vue de scission possible pour stimuler la concurrence et réduire les coûts. L’exclusion des consortiums de soumissionnaires potentiels lors des appels d’offres pour la réalisation de certains contrats a aussi été prévue et leurs recours doivent être approuvés par les instances au préalable afin d’assurer une saine concurrence. Depuis le 16 décembre 2010, en conformité à la loi No 76, la ville de Montréal s’est dotée d’une politique de gestion contractuelle qu’elle a d’ailleurs révisée le 14 avril 2011. Cette politique prévoit le respect de la loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme, la prévention de l’intimidation, de la corruption, des conflits d’intérêts, l’encadrement de toute décision portant sur l’autorisation des modifications au contrat, etc.

Au chapitre des communications, la politique contraint tout soumissionnaire à ne pas communiquer, dans le but d’influencer, même par une personne inscrite au registre des lobbyistes, pendant la période de soumission, avec un des membres du comité de sélection et restreint la communication à la personne responsable désignée aux documents d’appels d’offres. Si des communications d’influences ont eu lieu avant la période de soumission, elles doivent l’avoir été conformément à la loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme et faire l’objet d’une déclaration dans le contrat. Elle oblige aussi la déclaration de tout lien personnel ou d’affaires. Ainsi, il est interdit aux soumissionnaires d’utiliser, dans les douze mois suivant l’appel d’offres, une personne ayant accompagné la ville dans son élaboration. Les soumissionnaires sont obligés de se procurer les documents d’appels d’offres au bureau désigné ou dans SÉAO et doivent affirmer solennellement que la soumission a été préparée sans collusion et qu’aucune personne liée à la soumission n’a été déclarée coupable de tels actes au cours des cinq dernières années. Les rencontres d’information et les visites des lieux s’effectuent désormais individuellement et sur rendez-vous. En 2011, La Direction des travaux publics a pris des mesures pour supprimer les communications entre le personnel technique responsable de la préparation des documents d’appels d’offres (plans et devis, formules de soumission) et les soumissionnaires potentiels. Une séparation des tâches a été rendue possible par la création de la division gestion des projets et relations d’affaires. Cette division est désormais responsable de recevoir les questions des preneurs de cahiers de charges au moyen d’une boîte de courriel, de transmettre ces questions aux concepteurs de projet et de répondre aux soumissionnaires de façon anonyme.

En 2011, la ville a aussi émis des directives visant l’émission de plans tels que construits pour l’ensemble des infrastructures publiques dès la fin des travaux afin d’établir et conserver un portrait précis des infrastructures construites. Ces plans permettront une meilleure optimisation des interventions futures d’entretien, de réhabilitation et de construction. D’ailleurs, en 2010, la ville s’est dotée d’un plan décennal d’investissement afin de pouvoir planifier à long terme les projets d’investissement de la ville. Ce plan permettra une meilleure planification des appels d’offres futurs.

Au chapitre du contrôle des coûts, le service des infrastructures, du transport et de l’environnement (SITE) à mise en place, en 2011, une nouvelle équipe interne spécialisée en économie de la construction afin de s’assurer de la crédibilité des coûts des projets et de renforcer l’expertise interne. Cette équipe n’est pas encore complètement fonctionnelle à ce jour, donc, le SITE utilise les services d’une firme. Une fois complètement fonctionnelle, cette nouvelle équipe a pour mandat de réaliser des estimations de contrôle avant l’ouverture des offres. Ces estimations servent de base de comparaison. Ces estimations sont scellées et ouvertes en même temps que les autres offres. La ville peut rejeter toutes offres supérieures à 15% de cette estimation de base. La ville prévoit aussi le recours à des estimateurs externes indépendant. Cette mesure exigée par la loi No 76 est une initiative qui permettra surtout à la ville de s’assurer du juste prix et améliorer l’estimation des coûts. En pratique, selon le rapport du vérificateur général, aucune offre n’a été pour l’instant rejetée en vertu de cette estimation de contrôle qui est le plus souvent supérieur au prix proposé par le plus bas soumissionnaire. Des améliorations sont donc toujours nécessaires au chapitre de l’estimation des coûts.

Lien à mon site internet professionnelle: www.forzaconsultation.com