Comprendre le mariage de la corruption et du développement international dans le cycle de l’approvisionnement international

causes

Pourquoi tant parler de la corruption à l’international ? Est-ce une maladie incurable ? Quantité d’articles ont traité de la corruption dans le secteur de l’aide au développement présentant les causes et les conséquences et pourtant la corruption subsiste, pourquoi ? J’ai décidé de traiter de ce sujet dans mon blogue parce que pour comprendre le processus d’approvisionnement, il faut aussi en comprendre le contexte. Ainsi, les paragraphes qui suivent traiteront brièvement d’abord des causes et des effets et discuteront aussi des solutions proposées et de leurs viabilités.

Les causes

conséquences

Sans vouloir simplifier la réalité, les causes principales de la corruption sont malheureusement la Pauvreté, la nature humaine et une crise de valeur. Ces causes sont pourtant très rarement citées comme sources du problème. En effet, il est plus facile de parler d’une mauvaise gouvernance, d’absence de toute politique anticorruption préventive, de faible salaire, d’institution et de culture que de parler du vrai problème parce que ceci semble plus facile à traiter. Pourquoi, une personne en vient-elle a accepté la corruption comme mode d’opération rationalisée et normale ? C’est parce que ‘tout le monde le fait’, ‘je n’ai pas le choix’, ‘je dois prendre soin de ma famille’, etc. Or, toutes les causes souvent citées ne sont en faites que les conséquences de la pauvreté, de la nature humaine et d’une crise fondamentale des valeurs. Et pour les pays pauvres, ceci est un cercle vicieux pernicieux. Même dans un contexte où la pauvreté n’est pas un facteur déterminant, la nature humaine et une crise de valeur sont indéniables : en effet, que ce soit au Canada ou en Afrique, la corruption existe tout de même qu’elle soit plus ou moins présente. Je n’ai pas vraiment besoin de prouver que la nature humaine est un facteur, mais beaucoup semblent ignorer cette crise de valeur et de conscience que vit l’humanité. Beaucoup diront que toutes les règles, procédures et organisations mises en place prouvent que l’humanité a conservé jusque-là une conscience collective. Mais moi je dirais que justement, c’est la preuve. S’il n’y avait pas une crise de valeur, toutes ses règles, procédures et organismes n’auraient pas été nécessaires. Quels sont donc les effets de la corruption ?

Les effets

crise de confiance

Les effets de la corruption sont bien connus, l’image politique est ternie, les coûts économiques sont énormes et les conséquences sociales désastreuses. Ceci entraine une crise de confiance majeure. En effet, en qui pouvons-nous avoir confiance ? Il est difficile pour une compagnie d’envisager un investissement important en temps et en ressources matérielles, humaines et financières (comme le nécessite un processus long d’approvisionnement en développement international pour gagner un projet) sans être sûr du résultat. Or, comme il n’est plus possible de faire confiance au système, les acteurs veulent prendre en main leur propre destin ce qui aussi a pour effet un cercle infini qui tend vers la corruption. Comment donc, s’en sortir ? Est-ce possible de s’en sortir ?

Les solutions

Pour résoudre le problème et contre carré cette crise de confiance, les institutions internationales doivent non seulement gagner la confiance des acteurs du jeu économique, mais se pencher sur la véritable source du problème : la crise de valeur. En effet, les valeurs doivent changer pour que les pays puissent combattre et la pauvreté et la nature humaine. Tant que ces valeurs ne changeront pas, non seulement la pauvreté subsistera, mais il n’y aura aucun moyen de contre balancé la nature humaine qui penche toujours et encore vers l’égoïsme et l’avidité : Qu’il y est les meilleures organisations ou les meilleures règles !

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Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Les mesures d’amélioration du contrôle

Controle

Pour faire suite à mon blogue précédent sur les mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement prisent par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures d’amélioration du contrôle.

1. Création du Bureau du contrôleur de la Ville de Montréal

Le 25 octobre 2010, la ville de Montréal a créé le service du contrôleur général rattaché à la direction générale afin de renforcer ses capacités de vérification et de contrôle interne, de promouvoir et d’assurer un comportement éthique ainsi que du respect des valeurs de la ville. Ce service regroupe une équipe multidisciplinaire qui comprend des spécialistes en ingénierie, comptabilité, éthique, enquêtes, droit, approvisionnement et juricomptabilité. Parmi ses activités, il faut compter :

  • Des analyses techniques portant sur l’ensemble des activités d’approvisionnements et qui incluent l’analyse des cahiers de charges, des coûts, des plans, des rapports, des visites de chantier, etc.
  • L’audit complète des processus, risques et contrôles de la ville
  • Des enquêtes et analyses portant entre autres sur l’utilisation inadéquate des ressources, la corruption, etc.
  • L’examen préemploi nouvellement exigé qui comprend des vérifications d’antécédents judiciaires et professionnels lors de l’embauche de tout nouvel employé de la ville.
  • La vérification de la conformité de la planification à l’exécution du contrat
  • La bonne gouvernance de la ville qui comprend des analyses de la stratégie, planification, performance et reddition de compte. Ces analyses comprennent une revue des dossiers décisionnels.
  • L’application du code de conduite des employés et soutien et conseil en matière d’éthique
  • La gestion de la ligne éthique et des missions en juricomptabilité
  • L’audit des processus de gestion de projets
  • La mise en place d’un portrait global des entreprises et fournisseurs potentiels afin de mieux connaitre les marchés locaux, nationaux et internationaux

Cette mesure représente un complément au travail du vérificateur général de la ville et un moyen de prévention de la corruption et de la collusion. Cette mesure pourrait être perçue comme un dédoublement et donc, une perte de ressource, mais il faut noter que le service du contrôleur général a un rôle opérationnel en conduisant certaines activités nécessaires au fonctionnement de la ville en plus de son rôle de contrôle. Cette mesure sera donc utile dans la lutte contre la corruption et la collusion du système d’approvisionnement.

2. Implantation d’un programme de certification des contrôles internes

La ville de Montréal compte implanter un programme de certification des contrôles internes. L’objectif de ce programme est d’assurer que le système interne de contrôle financier ne permet que l’encaissement et les dépenses autorisées, la protection des actifs et l’enregistrement des opérations aux fins de préparation des états financiers. Ce système permettra la consolidation des informations desquelles se base l’administration pour prendre des décisions. Cette mesure est intéressante à terme au processus d’approvisionnement dans la mesure où ses décisions touchent les projets d’investissement des infrastructures de la ville et permettront un meilleur contrôle des dépenses.

Le présent article conclut cette série spéciale sur les mesures de prévention de la corruption et de la collusion au sein de la ville de Montréal.

Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement

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Pour faire suite à mon blogue précédent sur les mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les mesures d’amélioration du processus décisionnel prisent par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement.

1. Le renouvellement des ententes d’achat

La ville a négocié des ententes d’achat que la grande majorité des unités d’affaires utilisent. Ces quelque 400 ententes assurent à la ville l’obtention de meilleurs prix et contribuent à réaliser des économies d’échelle. Comme la ville est tenue d’user de ces ententes d’achat de par sa Politique d’approvisionnement, la ville entend honorer voire renforcer cette obligation en repérant systématiquement des ententes et des produits disponibles à travers ces ententes. Cette mesure élimine un long processus d’acquisition compétitif et les frais s’y afférant ainsi que des possibilités de corruption et de collusion. Ce mode d’approvisionnement représente un compromis intéressant surtout dans l’acquisition de produit, mais n’est pas vraiment envisageable pour des travaux d’infrastructure. Toutefois, la ville pourrait utiliser ces ententes dans le cas de certains produits servant dans quelques travaux de construction. Ses produits seraient donc, directement achetés par la ville. Par contre, ce type d’entente laisse peu de place à l’innovation et la comparaison d’autres produits durant sa période de validité. Pour des produits à innovation lente, ces ententes sont idéales. Mais, pour les produits à évolution rapide, la ville pourrait se procurer des produits moins performants, voire moins récents, à moins que certaines clauses contractuelles ne prévoient cette situation ou que la période de validité de ses ententes soit plus courte. Dans le domaine de la construction, les produits n’ont pas un cycle aussi rapide que les produits informatiques par exemple. Ainsi, ces ententes pourraient être envisageables pour certains produits du secteur de la construction.

2. Révision et bonification de la politique d’approvisionnement de la ville – uniformisation des procédures

La ville a réalisé une restructuration de la fonction approvisionnement notamment en uniformisant ses procédures, en améliorant ses pratiques de travail et en réalisant des économies par le regroupement et l’uniformisation des achats. Depuis le 1er janvier 2012, la direction de l’approvisionnement est responsable de l’acquisition de biens, services généraux et professionnels de l’ensemble des unités. Par contre, les arrondissements conservent toujours leur pouvoir d’octroyer des contrats de service professionnel. Plus de 110 postes reliés aux processus d’approvisionnement ont été placés sous la responsabilité de la direction de l’approvisionnement. Ces mesures des regroupements ont été prévues afin de maximiser le pouvoir d’achat de la ville, assurer des économies d’échelle et favoriser l’utilisation efficiente des ressources. De plus, la Direction de l’approvisionnement, en collaboration avec les unités concernées, s’assure que les documents d’appels d’offres sont conçus de manière à rendre disponible l’ensemble des informations nécessaire aux soumissionnaires potentiels. La direction de l’approvisionnement et le service des affaires juridiques ont procédé à l’uniformisation des documents d’appels d’offres dont les ententes-cadres, les guides de références et les instructions aux soumissionnaires, qui seront utilisés par l’ensemble des unités. Une démarche d’harmonisation des devis techniques a aussi été entreprise depuis mai 2010 et vise 130 documents regroupés en une vingtaine de champs d’expertise. Ces documents uniformisés se retrouveront facilement dans une base de données dans l’intranet. Ces mesures permettront un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement.

3. Création de la direction générale associée – concertation des arrondissements et ressources matérielles (DGA)

Afin d’assurer une meilleure cohérence et coordination des activités de la ville et de ses arrondissements, celle-ci a créé la DGA qui regroupe désormais l’unité de la propreté et du déneigement, les directions de l’approvisionnement, des stratégies et transactions immobilières, des immeubles et du matériel roulant et des ateliers municipaux. Cette mesure permettra une meilleure coordination et cohérence des efforts d’approvisionnement à travers les différentes unités de la ville.

4. Création de la Commission permanente sur l’examen des contrats

La ville a aussi entrepris la création de la Commission permanente sur l’examen des contrats, dont la mission est de s’assurer de la conformité du processus d’appel d’offres. En août 2011, cette commission a diffusé un guide d’information à l’intention des unités administratives. Ce guide indique les critères de transmission des contrats à la Commission. L’un de ces critères concerne les contrats de travaux publics de plus de 2 millions de dollars et dont l’écart entre l’estimation détaillée interne établie durant le processus d’appel d’offres et la soumission de l’adjudicataire est de plus de 20%. Pour ces contrats, la Commission exige que les unités d’affaires expliquent la méthodologie utilisée pour réaliser les estimations ainsi que les écarts entre l’estimation de référence et la soumission ayant le plus bas prix. Par ailleurs, le guide ne prévoit pas cette mesure pour les projets d’une valeur inférieure à 2 millions alors qu’ils représentaient, en 2011, environ 25% des projets et exhibaient un écart supérieur à 20 %. Les instances décisionnelles n’ont donc, pas toujours certaines informations pertinentes et les estimations de prix accusent des lacunes. Ainsi, la commission devrait envisager d’étendre ses exigences à tous les projets de façon à améliorer l’accessibilité des informations à la prise de décision et d’étendre l’expertise interne concernant l’établissement des coûts.

Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les Mesures d’amélioration du processus décisionnel

Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures législatives par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les mesures d’amélioration du processus décisionnel.

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1. Mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne

Afin d’étendre l’expertise interne de ses employés, la ville de Montréal a prévu un plan global de renforcement sur trois ans. Dans le cadre de ce plan, 200 postes seront nécessaires à sa mise en place. Entre autres, la ville compte réaliser à l’interne des activités normalement déléguées à contrat à l’externe et consolider son expertise au chapitre de la production des plans et devis, la gestion de projet, la surveillance du chantier, l’estimation des coûts, l’approvisionnement et les services juridiques. En 2010, 97 postes ont été créés dans diverses directions dont celui de l’approvisionnement et en 2011, 56 nouveaux postes à la direction des travaux publics. En 2012, 74,2 personnes-année ont été prévues. Cette mesure permettra, non seulement, le développement de l’expertise à l’interne, mais la constitution d’une relève à long terme, un meilleur contrôle du processus de gestion des appels d’offres, l’obtention de meilleurs prix sur les projets et des économies. Ces mesures s’accompagnent aussi de réduction de postes de nature plus administrative. Ainsi, 310 postes ont été supprimés entre 2011 et 2012. D’ailleurs, la ville de Montréal a entrepris la refonte de la politique de dotation et de gestion de la main-d’œuvre dont la simplification du système de rémunération des cadres par une réduction considérable du nombre de classes salariales passant de 56 à 14 classes. La ville a aussi intégré des augmentations annuelles de salaire basé sur l’évaluation de rendement des employés afin de récompenser les plus performants. Cette mesure vise à accroître le potentiel d’attractivité et de rétention de la ville, en tant qu’employeur, et à assurer la motivation des employés. Cette mesure est pertinente considérant le manque d’expertise à l’interne et l’exode de celle-ci vers le privé.

2. Mesures d’amélioration du processus décisionnel

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Pour faire suite aux recommandations du vérificateur général de la ville, la ville a procédé à l’amélioration et la bonification du guide d’élaboration des dossiers décisionnels afin de faciliter la prise de décision des hautes instances de la ville en y incluant tous les éléments pertinents. Ce guide, complété fin 2010, s’accompagne de 10 guides sectoriels en lien avec le processus d’octroi des contrats. La ville a aussi mis en place un programme de formation sur ce guide dont ont bénéficié plus de 1 000 personnes depuis le printemps 2011. La ville a même prévu un accompagnement adapté à chacune des unités en 2012. Plusieurs unités comptent, depuis 2011, des responsables de la conformité des sommaires décisionnels qui ne sont toutefois pas imputables des dossiers pour lesquels ils émettent un avis de conformité afin de ne pas déresponsabiliser les directeurs signataires. Cette mesure vise à permettre une meilleure prise de décision des élus quant aux recommandations des directeurs et un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement. Cette mesure est donc aussi importante pour la reddition compte.

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Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures législatives

Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures de renforcement du processus de gestion prises par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures législatives entreprises.

Mesures législatives

 

Le gouvernement du Québec a procédé à la révision de plusieurs lois touchant les activités municipales autant au niveau administratif, légale que politique. Le gouvernement du Québec a prévu la réduction des contributions aux partis politiques ainsi que des mesures spécifiques aux domaines d’approvisionnement. Au chapitre du financement des partis politiques municipaux, notons que le nouveau projet de loi No 26 qui est sous consultation prévoit des mesures de réduction des montants de financement privés des partis s’accompagnant d’une augmentation des dépenses qui peuvent être remboursées par la municipalité. Cette mesure vise à réduire la dépendance des partis envers les firmes de construction, mais malheureusement, elle ne peut prévenir l’avidité. De plus, bien que cette mesure soit essentielle, elle ne prévient pas les contributions en argents liquides qui ont été découvertes dans la cadre de la commission Charbonneau. Toutefois, elle ‘prévoit également qu’une personne morale déclarée coupable d’avoir fait un don en argent à un candidat d’une municipalité de moins de 5 000 habitants ne peut obtenir de contrat public’. Or ceci n’affecte pas la ville de Montréal qui a plus de 5 000 habitants. Cette loi demeure aussi incomplète selon l’union des municipalités du Québec qui estime qu’elle devrait prévoir une augmentation du financement public comme c’est le cas dans la loi No 2. En effet, dans plusieurs municipalités, les candidats investissent leur propre argent dans leur campagne ainsi en diminuant de manière significative le niveau des contributions individuelles à 300$, ces candidats devront rechercher du financement privé. Or ceci va à l’encontre du but recherché. Ainsi, le gouvernement québécois devrait s’assurer que la loi No 26 n’aggrave pas la situation plutôt que de l’améliorer.

Au chapitre de l’approvisionnement, le gouvernement québécois a approuvé plusieurs lois dont la Loi No 35 visant à prévenir, combattre et sanctionner certaines pratiques frauduleuses dans l’industrie de la construction et apportant d’autres modifications à la Loi sur le bâtiment et la Loi No 76 modifiant diverses dispositions législatives concernant principalement le processus d’attribution des contrats des organismes municipaux. Le gouvernement cherche à améliorer l’intégrité et la transparence du processus d’approvisionnement municipal. Des estimations du prix de tout contrat de 100 000$ et plus avant l’ouverture des soumissions sont désormais obligatoires. Ceci vise à établir un comparatif du juste prix avec les soumissions reçues afin de s’assurer que le prix du plus bas soumissionnaire est compétitif. D’ailleurs, la ville a entrepris de rejeter toutes offres étant 15% supérieur à son estimation de prix. La divulgation de l’identité des firmes ayant demandé une copie du cahier de charges avant l’ouverture des soumissions est désormais interdite. Or, bien que ceci puisse compliquer la tâche des compagnies collusoires, elle a pour effet de pénaliser les sous-traitants et les entrepreneurs étant donné que sans cette divulgation, les sous-traitants devront envoyer des quantités importantes de soumissions à des entrepreneurs potentiels pour les mandats. Parmi les autres dispositions prévues par ces lois, citons l’obligation pour tout organisme municipal de publier et tenir à jour, sur Internet, une liste de tout contrat d’au moins 25 000$ qu’il conclut. Cette liste devra inclure plusieurs informations dont le nom et le prix du contrat, l’entreprise gagnante, les soumissions obtenues et le coût total réel. Ces renseignements devront demeurer en ligne au moins trois ans après la fin du contrat. Ces renseignements permettront le suivi des entreprises ayant obtenu des contrats et donc, un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement de la ville et un outil de détection des actes de collusion et de corruption. Par contre, si l’évaluation des coûts n’est pas adéquate et que ceci fait partie d’une liste publique, les prix des projets risquent d’être faussés durablement. Or, les prix de contrôle sont souvent supérieurs aux prix du plus bas soumissionnaire, selon le dernier rapport du vérificateur général de la ville, ainsi les prix des contrats pourraient augmenter à terme.

De plus, la ville ne peut plus faire affaire avec des firmes ayant été reconnues coupables de collusion ou corruption pour au moins cinq ans. Toute personne cherchant à influencer le processus d’appels d’offres pourrait-être suspendu du processus et non admis à soumissionner pour une période d’un an. Aussi, si la régie des bâtiments du Québec indique une restriction sur la licence d’un entrepreneur eu égard à l’obtention d’un contrat de construction avec la ville, non seulement l’entrepreneur ne peut plus soumissionner sur ces contrats, mais il doit également en cesser l’exécution si la ville ne demande pas à la régie l’autorisation de poursuivre les travaux dans les 20 jours de l’inscription de la restriction ou si la régie n’accorde pas cette autorisation dans les 10 jours suivant une telle demande. Or, suite à un recensement effectué par la ville en décembre 2011, il a été découvert que quatorze entreprises sous contrat avaient une licence restreinte et depuis, 47 dérogations ont été obtenues par la ville de Montréal. Ceci témoigne de l’importance de cette mesure pour la ville de Montréal en vue d’améliorer les types d’entreprises avec lesquels elle transige et donc, de réduire la collusion et la corruption dans la gestion des contrats. Par contre, elle risque de devenir complètement accessoire vu les possibilités de dérogations. Au Danemark, toute entreprise ayant été reconnue coupable de crimes organisés, de blanchissement d’argent, de fraudes ou de corruption est exclue du processus d’approvisionnement.

Depuis le 1er janvier 2012, le décret 841-2011 concernant le règlement sur les contrats de construction des organismes municipaux impose à tout entrepreneur désirant conclure un contrat de construction de 25 000$ ou plus avec un organisme municipal l’obligation de détenir une attestation de Revenu Québec sauf si le contrat doit être conclu en raison d’une situation d’urgence ou l’entrepreneur n’a pas d’établissement au Québec. Ce type de règlement se trouve aussi au Danemark, où toute entreprise ayant une dette de 14 000 euros ou plus ne peut être admise à soumissionner sur des contrats publics.

Finalement, le gouvernement du Québec a aussi élaboré un Projet de loi n°17 qui s’intitule la loi modifiant le Code des professions en matière de justice disciplinaire qui prévoit des sanctions plus sévères aux professionnels reconnus coupables de collusion ou corruption. Ainsi, les conseils de discipline devront juger, selon la gravité de l’infraction, si un professionnel devrait payer une amende, perdre son titre pendant un certain temps, ou être radié de sa profession. Cette loi vise aussi à accélérer l’étude des plaintes qui pouvait prendre entre quatre et cinq ans.

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Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures de renforcement du processus de gestion

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Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures éthiques prises par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures de renforcement du processus de gestion.

1. Le Cadre de gestion des projets et des programmes

En avril 2010, la ville de Montréal publie le cadre de gouvernance des projets et des programmes de gestion d’actifs municipaux qu’elle a élaboré en vue d’y réunir les meilleures pratiques de gestion. Ce guide a été créé dans le but d’unifier les pratiques des diverses unités. Ce guide est censé permettre un meilleur contrôle des projets et programmes d’investissements, d’améliorer la productivité des processus et d’assurer l’obtention d’un meilleur rapport qualité/prix des livrables. Bien que cette mesure ne réponde pas directement aux problèmes de corruption et de collusion dans le système d’approvisionnement, elle a pour objectif d’améliorer la gestion des projets et d’unifier les règles de fonctionnement concernant, entre autres, les estimations de coûts, les aspects financiers et les processus d’approvisionnement. Cette mesure a donc pour finalité une meilleure détection et prévention de la collusion et de la corruption.

2. Renforcement des pratiques d’octroi de contrats

Afin d’assurer un meilleur contrôle dans la gestion de ses contrats, la ville a entrepris, depuis la fin de 2010, plusieurs initiatives en vue de l’optimisation des processus d’affaires et du coût des travaux. Ces mesures couvrent le processus de planification de projet, de planification, coordination et surveillance des chantiers, du contrôle des coûts et de la reddition de comptes. Plus particulièrement, un resserrement des dépenses de contingences, incidences et déboursés ont été prévu par le biais d’un meilleur encadrement des modalités de leurs approbations. Les critères d’évaluation pour la qualification des soumissions et de leur évaluation ont aussi été revus et les clauses restrictives retirées (depuis fin 2009) sauf dans certains cas. Les contrats découlant de projet de grande envergure font désormais l’objet d’examen en vue de scission possible pour stimuler la concurrence et réduire les coûts. L’exclusion des consortiums de soumissionnaires potentiels lors des appels d’offres pour la réalisation de certains contrats a aussi été prévue et leurs recours doivent être approuvés par les instances au préalable afin d’assurer une saine concurrence. Depuis le 16 décembre 2010, en conformité à la loi No 76, la ville de Montréal s’est dotée d’une politique de gestion contractuelle qu’elle a d’ailleurs révisée le 14 avril 2011. Cette politique prévoit le respect de la loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme, la prévention de l’intimidation, de la corruption, des conflits d’intérêts, l’encadrement de toute décision portant sur l’autorisation des modifications au contrat, etc.

Au chapitre des communications, la politique contraint tout soumissionnaire à ne pas communiquer, dans le but d’influencer, même par une personne inscrite au registre des lobbyistes, pendant la période de soumission, avec un des membres du comité de sélection et restreint la communication à la personne responsable désignée aux documents d’appels d’offres. Si des communications d’influences ont eu lieu avant la période de soumission, elles doivent l’avoir été conformément à la loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme et faire l’objet d’une déclaration dans le contrat. Elle oblige aussi la déclaration de tout lien personnel ou d’affaires. Ainsi, il est interdit aux soumissionnaires d’utiliser, dans les douze mois suivant l’appel d’offres, une personne ayant accompagné la ville dans son élaboration. Les soumissionnaires sont obligés de se procurer les documents d’appels d’offres au bureau désigné ou dans SÉAO et doivent affirmer solennellement que la soumission a été préparée sans collusion et qu’aucune personne liée à la soumission n’a été déclarée coupable de tels actes au cours des cinq dernières années. Les rencontres d’information et les visites des lieux s’effectuent désormais individuellement et sur rendez-vous. En 2011, La Direction des travaux publics a pris des mesures pour supprimer les communications entre le personnel technique responsable de la préparation des documents d’appels d’offres (plans et devis, formules de soumission) et les soumissionnaires potentiels. Une séparation des tâches a été rendue possible par la création de la division gestion des projets et relations d’affaires. Cette division est désormais responsable de recevoir les questions des preneurs de cahiers de charges au moyen d’une boîte de courriel, de transmettre ces questions aux concepteurs de projet et de répondre aux soumissionnaires de façon anonyme.

En 2011, la ville a aussi émis des directives visant l’émission de plans tels que construits pour l’ensemble des infrastructures publiques dès la fin des travaux afin d’établir et conserver un portrait précis des infrastructures construites. Ces plans permettront une meilleure optimisation des interventions futures d’entretien, de réhabilitation et de construction. D’ailleurs, en 2010, la ville s’est dotée d’un plan décennal d’investissement afin de pouvoir planifier à long terme les projets d’investissement de la ville. Ce plan permettra une meilleure planification des appels d’offres futurs.

Au chapitre du contrôle des coûts, le service des infrastructures, du transport et de l’environnement (SITE) à mise en place, en 2011, une nouvelle équipe interne spécialisée en économie de la construction afin de s’assurer de la crédibilité des coûts des projets et de renforcer l’expertise interne. Cette équipe n’est pas encore complètement fonctionnelle à ce jour, donc, le SITE utilise les services d’une firme. Une fois complètement fonctionnelle, cette nouvelle équipe a pour mandat de réaliser des estimations de contrôle avant l’ouverture des offres. Ces estimations servent de base de comparaison. Ces estimations sont scellées et ouvertes en même temps que les autres offres. La ville peut rejeter toutes offres supérieures à 15% de cette estimation de base. La ville prévoit aussi le recours à des estimateurs externes indépendant. Cette mesure exigée par la loi No 76 est une initiative qui permettra surtout à la ville de s’assurer du juste prix et améliorer l’estimation des coûts. En pratique, selon le rapport du vérificateur général, aucune offre n’a été pour l’instant rejetée en vertu de cette estimation de contrôle qui est le plus souvent supérieur au prix proposé par le plus bas soumissionnaire. Des améliorations sont donc toujours nécessaires au chapitre de l’estimation des coûts.

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Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Les mesures d’éthiques

Pour ceux qui suivent la commission Charbonneau, peut-être seriez-vous curieux de savoir quelles mesures actuelles et futures la ville de Montréal a-t-elle prises et désir prendre afin de prévenir la corruption et la collusion. En effet, les récentes allégations ainsi que les rapports du vérificateur général de la ville de Montréal, du Groupe conseil, etc. ont incité et dirigé les actions de la ville dans la mise en place de mesures afin d’améliorer le système d’approvisionnement en général et de prévenir la corruption et la collusion. La figure suivante résume ces mesures :

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Dans cette série de blogues, j’examinerais chacune de ces mesures séparément. En particulier, dans ce blogue, je vais décrire et analyser les mesures prises concernant l’éthique.

a) L’intégration de clauses en prévention de la collusion et de la fraude dans les documents

La ville de Montréal a intégré, dans toutes ses unités, des clauses en prévention de la collusion et de la fraude dans les documents d’appels d’offres et instructions aux soumissionnaires ainsi qu’en ligne sur le site de la ville de Montréal. Or, ce type de clauses est standard dans les documents d’appels d’offres des grandes banques de financement tel que la banque mondiale. Leur absence est particulièrement curieuse et sérieuse. Ces clauses sont un strict minimum dans la lutte contre la collusion et la corruption bien qu’elles ne garantissent à elle seule l’absence de collusion, elles ont le mérite de démontrer aux soumissionnaires l’engagement de la ville à faire respecter les règles d’éthiques et de ne tolérer aucune dérogation. Il est bien sûr évident qu’une telle mesure à elle seule n’est pas suffisante pour dissuader la collusion ou la corruption. D’abord, pour les responsables de la rédaction des appels d’offres, normalement des habitués du processus, ce type d’instructions standard n’est jamais relu. Ces instructions seront probablement lues par des nouveaux du processus ou quand un changement est signalé par l’entité émettrice. Il est donc important de faire signer une lettre spécifique concernant la non-implication dans des actes collusoires ou corrupteurs. Cette lettre oblige les responsables à réfléchir à cet aspect particulier chaque fois qu’ils préparent et signent des appels d’offres. Or c’est ce que la nouvelle politique de gestion contractuelle de la ville (2010 et 2011) prévoit désormais.

b) Adoption de nouvelles normes d’embauche des cadres et du personnel

La ville de Montréal a adopté de nouvelles normes d’embauches notamment par l’ajout d’enquêtes de réputation. Ces enquêtes de réputation visent à déterminer si tout nouveau candidat aurait été impliqué par le passé dans des actes répréhensibles du point de vue judiciaire et professionnel. Ceci bien sûr ne ‘prévient pas l’ingérence politique, le favoritisme et le copinage’ selon le syndicat des fonctionnaires municipaux de Montréal. La formation éthique prévue pour les élus ainsi que leur engagement envers ses règles éthiques sont donc complémentaires à l’application de cette mesure. La ville a d’ailleurs engagé un conseiller en éthique indépendant pour les élus par le service du capital humain à cet effet.  De plus, la ville à implanter de nouvelles règles et balises « Après emploi » à l’intention des cadres poursuivant leur carrière hors de la fonction publique montréalaise de façon à prévenir l’avantage que ceux-ci pourraient encourir à l’entreprise les embauchant et à prévenir des situations de conflits d’intérêts. Ce type de mesure est d’ailleurs coutumier dans le domaine de l’approvisionnement. Dans le cadre de projet financé par l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI) par exemple, l’entreprise préparant l’appel d’offres doit spécifier si les candidats proposés sont d’anciens employés de la fonction publique.

c) Mise en place d’une ligne téléphonique éthique

La ville de Montréal a mis en place une ligne téléphonique éthique en vue de la prévention de la fraude et du gaspillage. Cette ligne est destinée autant aux citoyens et aux fournisseurs qu’aux employés de la ville. La ville a d’ailleurs clairement identifié et publié sur son site à l’intention des usagers les objectifs et limites de cette ligne téléphonique. Le contrôleur de la ville en assume la responsabilité par sous-traitance à une firme externe. La mise en place de cette ligne est certainement un pas nécessaire. Celle-ci a le mérite d’assurer autant que possible l’anonymat des dénonciateurs, mais ne garantit pas à elle seule, la prévention de la collusion et de la corruption. En effet, certaines entraves à la dénonciation sont la honte, la peur, les remords et la déloyauté que ressent l’individu concerné. Ainsi, la personne ressent une honte en relation à sa réputation et pour son rôle fut-il celui d’avoir soit toléré soit fermé les yeux sur certains actes. Une peur en rapport aux menaces envers elle ou sa famille, la peur de perdre son emploi et des conséquences judiciaires. Des remords par rapport à son implication dans des affaires répréhensibles. Et finalement, un sens de loyauté mal placé envers un groupe, une famille, des amis, etc. ayant pris part à des actes illégaux. Dans ce cas, le témoin se sent déloyal et hésite de passer aux dénonciations. Ces entraves ne peuvent être balayées par la simple mise en place d’une ligne téléphonique bien que celle-ci soit nécessaire.

L’unité anticorruption (UPA) a aussi une ligne téléphonique à cette fin. Or, cette unité a les ressources et le mandat de faire les enquêtes sur les allégations. La ville de Montréal pourra sûrement y faire appel durant ses enquêtes. Son rôle pourrait se révéler être celui d’un trieur. Pour les dénonciateurs, faire le pas d’abord auprès de la ville pourrait être moins intimidant que faire les pas directement auprès de l’unité anticorruption. De plus, si la ville décide de ne pas donner suite aux allégations ou si le dénonciateur hésite d’y avoir recours pour diverses raisons, celui-ci pourrait aussi envisager l’UPA comme autre recours ou la ligne téléphonique de l’escouade EPIM. Notons qu’un danger subsiste à l’encontre du contrôleur de la ville et des membres de son département que ceux-ci deviennent la cible de menace autant par des membres de la ville désirant couvrir l’affaire que par des acteurs extérieurs. Ainsi, l’existence d’un certain dédoublement semble donc judicieuse.

d) Mise à jour du guide de conduite des employés de la ville de Montréal et distribution à chaque employé

La ville de Montréal a mis à jour le guide de conduite des employés et s’est engagée à le réviser annuellement. Ce guide a aussi été distribué à chaque employé et fera l’objet de rappel annuel. Il serait aussi nécessaire qu’il le soit pour chaque nouvel employé. Ce guide explique les règles en vigueur en ce qui a trait aux conflits d’intérêts, à l’acceptation de cadeaux ou de marques d’hospitalités et d’autres avantages liés à des relations familiales. Ainsi, aucun employé ne pourra prétendre à l’ignorance ou à l’incertitude. Par contre, les récentes allégations concernées des dirigeants et des élus. Ainsi, bien que cette mesure soit en soi nécessaire pour la prévention de la collusion et de la corruption, elle n’est qu’accessoire et ne résout pas les problèmes découverts récemment. Les dirigeants doivent avoir un engagement personnel ferme à respecter les lignes de conduite éthiques mises en place. Les employés ont aussi reçu la consigne de remplir un formulaire de divulgation lorsqu’ils ont un doute ou décèlent un manquement en matière d’éthique. Bien que ceci semble une mesure intéressante, elle risque de conduire à des abus de la part de certains employés particulièrement suspicieux ou agissant par esprit de vengeance. Ceci risque alors de ruiner la réputation d’employés honnêtes. Les dirigeants devraient donc, être particulièrement vigilants.

La ville de Montréal a aussi informé ses quelque 30,000 fournisseurs de l’implantation de cette mesure envoyant un message clair de son engagement envers la prévention de la collusion et la corruption. Cette mesure permet aussi de conscientiser les fournisseurs sur les actes qu’ils peuvent ou ne peuvent pas poser dans le cadre du développement de leurs affaires avec la ville et pourront en mesurer les conséquences.

e) Code d’éthique et de conduite des membres du conseil de la Ville et des conseils d’arrondissement

La ville de Montréal a conduit et prévu des formations destinées aux élus suivant leurs assermentations portant sur l’éthique et le code de conduite. Ces formations sont importantes dans la mesure où les élus doivent adhérer à ces normes de conduite, mais elles ne garantissent pas que ceux-ci les appliquent dans leurs activités. Cette mesure pourrait toutefois, contribuer à changer les tendances internalisées à écorcher les principes d’éthique. En effet, tout commence avec la connaissance et donc, la conscience des choses. Or, éduquer la conscience parfois très élastique de certains individus est nécessaire dans la prévention de la corruption.

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Les tableaux de bord: le suivi de vos démarches d’approvisionnement à l’international

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Pour les entreprises à l’international et même les entreprises procédant par appels d’offres, il est intéressant de mettre en place un système de suivi afin de déterminer non seulement votre taux de succès par régions, par document envoyé, par secteur d’activité, etc., mais de savoir où en est le statut des projets. Ce genre de suivi permet à une entreprise d’ajuster ses objectifs et de recadrer ses activités. Pour ce faire, quantité d’outils sont disponibles sur le marché : de logiciel complexe de tableau de bord à des tableaux simples sur Excel. Personnellement, j’ai mis en place un système simple sur Excel. D’abord, il est important de faire une liste complète et séparée de toutes les propositions et préqualifications envoyées. J’ai inclus un exemple ci-après d’un tableau permettant le suivi de préqualification :

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DATE : Il est important d’inscrire la date, étant donné que le processus à l’international est très long. Ainsi, vous pouvez envoyer un projet en juin 2013 et avoir une réponse en mars 2014. Par contre, deux mois ou trois mois après l’envoie de votre document dépendamment du pays, vous pouvez envoyer un courriel de suivi pour savoir où en est le processus d’évaluation du projet si vous n’avez toujours par reçu de nouvelles. En réalité, très rares sont les clients qui vont effectivement envoyer une lettre signifiant les résultats du processus donc ce suivi est vraiment important.

PAYS ET RÉGION : En ce qui concerne le pays et la région, il est possible de faire des statistiques pour déterminer les régions où l’entreprise a obtenu le plus de projets suite aux propositions ou bien a été retenu dans la liste restreinte suite aux dossiers de préqualifications.

PROJET ET CLIENT : Faire un suivi sur le client et le projet est surtout intéressant si vous présentez plusieurs dossiers pour un même client et surtout pour avoir les coordonnées nécessaires quand vous recontactez votre client. Les clients demandent souvent de mentionner le projet et la sous-composante spécifique pour lequel vous avez envoyé une préqualification ou une proposition. Aussi, à l’international, très rares sont les clients qui vous choisiront sur un projet si vous avez déjà des mandats en cours avec eux. Ainsi, les entreprises décideront de ne pas soumettre de préqualification jusqu’à la fin de leurs mandats.

TYPE DE PROJET : Inclure le type de projet est intéressant non seulement pour les statistiques, mais aussi à l’interne pour la préparation d’autres préqualifications ou propositions qui sont dans le même domaine. Ainsi, si un document envoyé précédemment n’a pas été retenu, alors il est possible de l’améliorer pour les projets similaires ou de le réutiliser dans le cas contraire.

TYPE DE DOCUMENT ENVOYE : Pour toute entreprise, il est important de constamment réajusté leurs documents dépendamment du pays, du projet, etc. En effet, certaines régions exigent plus de détails tandis que d’autres régions dans le monde s’attendent à des documents courts et concis. Faire un suivi sur le type de document permet justement de comprendre les ajustements à faire à ce niveau.

STATUT : Il est important d’indiquer le statut des projets afin de non seulement déterminer le taux de réussite, mais faire un suivi des projets. Parmi le statut possible des projets ont compte : annulation, rejet, toujours en cours d’évaluation, prolongée, réémission, pas de réponse, etc. Ceci permet aussi de comprendre le pourquoi du taux de réussite ou d’échec.

DATE DE SUIVI : La date de suivi permet de faire un retour si jamais, suite au suivi, le client n’a toujours pas fourni de réponse ou l’évaluation demeure en cours. Ceci permettra au responsable de recontacter le client.

COMMENTAIRES : Cette colonne permet d’indiquer des commentaires pertinents concernant les suivis et le statut du projet. Il est pertinent aussi de rajouter les raisons d’un rejet si possible. Les commentaires sont utiles dans l’analyse des statistiques fournies par le tableau de bord.

Il est aussi possible d’inclure quantité d’autres informations pertinentes aux suivis par exemple : qui est le responsable interne du projet, quelles ont été les raisons d’un rejet, nombres d’heures requises pour faire la préqualification, etc. Chaque compagnie déterminera quelles sont les données importantes leur permettant de faire un suivi adéquat de leurs activités.

En ce qui concerne le suivi des propositions, voici un exemple de tableau des données :

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La logique est la même que celle des préqualifications avec quelques ajouts. D’abord au niveau du suivi, étant donné que celui-ci est souhaitable lorsque la date de validité de l’offre est bientôt échue ce qui explique la colonne de date de validité de l’offre et la date de soumission de la proposition. D’habitude, les offres doivent être valides 90 jours, parfois, le client peut demander 60 jours ou 120 jours à compter de la date limite du dépôt des offres. Ainsi, le client se réserve plusieurs mois pour effectuer l’évaluation des offres. Il est aussi possible d’ajouter une colonne concernant les montants soumissionnés afin de faire des statistiques sur les montants et évaluer si les offres financières sont trop élevées par rapport à la compétition. Ainsi, le statut peut détailler si le projet est en cours, a passé la technique, est en cours d’ouverture des plis financiers, a été rejeté ou approuver, ou aucune réponse n’a été obtenue. Les raisons de ce rejet peut-être indiqué dans la colonne des notes. Ceci permettra de faire un suivi adéquat en rajustant soit la qualité des propositions techniques ou en rajustant le prix des propositions financières. Si certains clients offrent plus de détails, il est possible de savoir pourquoi la proposition technique a été rejetée et d’inclure des statistiques à cet effet.

Certaines firmes décideront aussi d’évaluer leurs coûts par rapport au taux de réussite, en indiquant, le nombre d’heures requis, le ou les responsables, le taux par heures, etc.

La compilation de ces listes va alimenter les données requises pour permettre un suivi des activités d’approvisionnement à l’international. Ainsi, dépendamment des objectifs des entreprises, celles-ci choisiront les informations requises ainsi que le type de tableaux de bord qu’elles mettront en place.

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Comprendre le processus interne d’acquisition de projets internationaux en développement

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L’objectif du présent blogue est d’expliquer le processus interne qu’une compagnie devrait déployer afin de gagner un projet en développement à l’international. Chacune de ces étapes sera expliquée dans les paragraphes suivants.

1. Ciblage des marchés

Avant de déployer n’importe quel effort et pour s’assurer qu’il ne va pas dans tous les sens, l’entreprise doit déterminer quels marchés et secteurs spécifiques elle vise en ligne avec son expertise et son expérience. Pour ce faire, il est important d’étudier les nouveaux projets attribués par les banques de financement afin de déterminer quels sont les marchés futurs d’intérêts pour la compagnie. Une compagnie pourrait décider de concentrer ses efforts dans plusieurs pays, ou cibler des marchés dépendamment des projets d’intérêts. Une combinaison des deux pourrait être envisageable. En effet, développer un marché particulier a le mérite de rendre une entreprise parfaitement connaissante de l’environnement propre au marché. Toutefois, l’ouverture aux projets d’intérêt a le mérite d’étendre les opportunités de la compagnie. Chaque compagnie doit décider de sa propre philosophie.

2. Recherches d’opportunités

Dépendamment de la philosophie choisie, l’entreprise recherchera ensuite les opportunités sur les sites, journaux ou autres. Il est maintenant très facile de s’abonner aux sites et de recevoir des notifications quand de nouveaux projets sont annoncés par type et par pays. Il est aussi important de regarder les sites et journaux locaux en plus des sites internationaux.

3. Préqualification pour un projet

En règle général, à l’international, les entreprises doivent-être préqualifier pour pouvoir soumettre une offre de services. Les entreprises doivent donc, préparer un document de préqualification où ils décriront leurs entreprises, leurs expériences pertinentes au projet ainsi que les CV des experts qui pourraient participer à la réalisation du mandat. Le document de préqualification est d’habitude plus court qu’une offre de service et requiert moins de travail. Il est souhaitable d’avoir un tableau de bord pour garder le registre de toutes les préqualifications envoyées afin de faire un suivi et de déterminer dans quels pays l’entreprise a le plus de succès et pour quels types de projets. Ce registre permet aussi d’utiliser des documents déjà préparés pour le même type de mandat ce qui facilite le travail. Il est important aussi d’envoyer des rappels aux gouvernements parce que très peu vont effectivement notifier les firmes intéressées à moins qu’elles ne soient préqualifiées. Il est aussi souhaitable de tester les documents de préqualifications. Ainsi, certains pays exigent plus de détails tandis que d’autres préfèrent l’information la plus concise possible. Les entreprises développent des documents maîtres qu’ils pourront personnaliser pour les différents projets et pays.

4. Offres de services

Le temps d’attente pour être préqualifié peut-être très long. Toutefois, une fois préqualifiées, les firmes disposent d’environs un mois parfois moins pour préparer une offre de service. En général, six entreprises nationales/internationales peuvent être invitées à envoyer une offre. La concurrence à l’international est très difficile étant donné que plusieurs firmes dans le monde cherchent à se démarquer. Aussi, quand plusieurs firmes nationales sont en compétitions avec des firmes nationales, elles ont l’avantage du coût et de la connaissance intime de l’environnement. Les entreprises internationales doivent donc souvent recourir à des consultants ou des sous-traitants locaux afin de baisser leurs coûts et de pouvoir concurrencer adéquatement les firmes locales.

Une offre de services consiste en deux documents d’habitude séparer soit la proposition technique et la proposition financière. La proposition technique vise à expliquer comment la firme compte mettre en œuvre le mandat du projet. La proposition technique compte en général : une description de la firme et de son expérience, une méthodologie et un plan de travail, une description des membres et des tâches de l’équipe ainsi que les CV et les chronogrammes du travail et des activités que réalisera l’équipe. La proposition financière vise à détailler les coûts du projet. La proposition financière compte en général : le coût de la rémunération et des dépenses remboursables nécessaires à la réalisation du mandat.

5. Obtention du projet : signature du contrat et démarrage du projet

Obtenir un projet à l’international n’est pas une tâche facile parce que souvent le mérite d’une bonne offre ne suffit pas à déterminer le vainqueur. En effet, malheureusement, la corruption est une réalité pour toutes les entreprises. Ceci dit, l’évaluation d’une offre est aussi une étape assez longue et l’entreprise doit souvent attendre des mois avant d’avoir une réponse. Si l’entreprise gagne le contrat, elle doit donc, signer un contrat et préparer son équipe à la mission.

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Comprendre le processus d’approvisionnement des projets internationaux de développement

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Le processus d’approvisionnement dans le secteur du développement international suit les étapes indiquées ci-dessus. Comme chaque projet est différent et que les bailleurs de fonds ont des exigences différentes, le processus diffère quelque peu. Quelques-unes de ces différences seront examinées dans les paragraphes qui suivent.

1. Planification et description du projet

Avant de commencer n’importe quel processus d’approvisionnement, il faut que la description et la planification du projet soient complétées. D’habitude, les projets acceptés et financés par les bailleurs de fonds sont annoncés. Ainsi, les firmes, individus et/ou institutions peuvent savoir d’avance les projets qui nécessiteront leurs expertises et planifier en conséquence.

2. Détermination du mode d’approvisionnement

D’habitude, le mode d’approvisionnement est sélectionné ou anticipé durant la planification du projet. Ainsi, les experts détermineront comment découper le projet et quel mode d’approvisionnement utiliser pour chaque sous-projet, sous-phase ou sous-composante. Chaque bailleur de fonds à des modes d’approvisionnement privilégiés. Ainsi, les appels d’offres pour les projets financés par l’ACDI ou le Millenium Chalenge Account par exemple sont ouverts à tous tandis que la majorité des projets financés par la Banque Mondiale ou la Banque Africaine de Développement est attribuée sur une base de présélection des fournisseurs.

3. Préparation des annonces et détermination des dates limites

Les unités d’approvisionnement vont ensuite préparer différents types d’annonces et planifier l’approvisionnement des phases dans le temps afin de spécifier des dates limites raisonnables. Certains projets font l’objet d’annonce général expliquant la totalité du projet et les lots qui feront l’objet d’appel d’offres ou autres. Ces annonces sont surtout informatives. Aussi, dépendamment des modes d’approvisionnement choisis, il sera nécessaire de faire des annonces pour une présélection ou pour des appels d’offres.

4. Publication des annonces de présélection ou d’appels d’offres dans les journaux locaux et divers sites internet

Les annonces sont ensuite publiées dans les journaux locaux et sur divers sites internet dont celui du projet, celui du gouvernement, celui des bailleurs de fonds et/ou celui des nombreux sites dédiés aux avis d’approvisionnement internationaux comme Development Business. Les firmes, consultants et institutions souhaitant mettre en œuvre des mandats à l’international doivent être à l’affut de ces sites et bien connaitre le marché local. Ces annonces spécifient la date limite pour la réception soit des offres de services soit des dossiers de présélection. Seuls les avis généraux de passation au marché servant à titre informatif n’ont pas de date limite.

5. Réception des offres ou des dossiers de présélection des firmes/candidats

Dépendamment du mode d’approvisionnement, les unités d’approvisionnement devront recevoir, analyser et présélectionner les dossiers de différentes firmes/candidats à travers le monde. Comme les modes d’approvisionnement ne faisant pas appel à une étape de présélection, le nombre d’offres de services reçu peut-être énorme et couteux en termes de ressources et de temps. Si les joueurs sont peu nombreux, ce mode est le plus approprié. Pour le reste, ce mode permet une compétition substantielle qui élève la qualité et réduit le prix. En ce qui concerne le processus par présélection, l’unité d’approvisionnement aura parfois à présélectionner 5 ou 6 firmes parmi de multiples fournisseurs de services ou de produits ce qui aura pour effet d’allonger le processus. Toutefois, ceci évite des évaluations d’offres de services qui sont plus complexes. Toutes les firmes préqualifiées recevront la demande de proposition détaillée et auront un délai prescrit (d’habitude 1 mois) pour soumettre leurs offres de services. Souvent, la liste des firmes présélectionnées est envoyée pour approbation aux bailleurs de fonds à moins que l’approvisionnement se fasse directement par le bailleur de fonds. Ceci est souvent le cas pour les pays en développement n’ayant pas les ressources nécessaires pour superviser le processus d’approvisionnement eux-mêmes. La Banque Mondiale utilise la plateforme e-consult dans ces cas par exemple.

6. Évaluation des offres de services et sélection du fournisseur

Les offres de service comprennent d’habitude, une offre technique et une offre financière sous plis séparées. D’habitude, les fournisseurs peuvent assister à la cérémonie d’ouverture des offres de services afin de savoir quelles sont les firmes ayant soumis une offre à temps (selon la date et l’heure indiquées). L’évaluation des offres de services peut se faire sur au moins trois différentes bases: celle de la qualité, celle du rapport qualité/prix, celle du prix. Ainsi, si une offre est évaluée seulement sur la base de la qualité, c’est l’offre technique qui a obtenu le plus de points selon la grille d’évaluation divulguée dans la demande de proposition qui est retenue. Si une offre est évaluée selon le rapport qualité/prix, ce rapport est souvent sur une base du 80/20 ou 70/30 c’est-à-dire que la note technique compte pour 80 ou 70 % de la note finale et l’offre financière pour 20 ou 30%. L’offre financière la moins dispendieuse obtient la totalité des points. Il existe souvent une note technique minimale permettant à une offre technique d’être retenu. Cette note moyenne est souvent de 70 %. Ainsi, seulement les fournisseurs ayant obtenu la note minimale pour leurs offres techniques seront considérés pour l’offre financière. D’habitude, les fournisseurs peuvent assister à la réunion d’ouverture des plis financiers. Finalement, pour les offres de services évalués sur la base du prix, c’est le fournisseur ayant soumis l’offre financière la moins élevée qui obtient le mandat. Dans la majorité des cas, l’offre technique doit obtenir la note minimale de 70% pour que l’offre financière soit ouverte. Dépendamment du mode d’évaluation retenu et pour faire suite aux évaluations, le fournisseur gagnant est avisé une fois qu’il est approuvé. En effet, Il faut noter que l’unité d’approvisionnement (si elle diffère du bailleur de fonds) doit envoyer pour approbation aux bailleurs de fonds du projet les résultats du processus et celui-ci pourrait refuser le fournisseur, l’évaluation, etc.

7. Négociation du contrat et mise en œuvre du projet

Une fois que le fournisseur est approuvé, celui-ci sera invité à négocier un contrat. Si les négociations ne sont pas fructueuses, il est possible que le fournisseur en seconde place soit invité à négocier un contrat, mais ceci n’arrive que très rarement. Une fois le contrat signé, le fournisseur préparera la mise en œuvre du projet et l’entamera dans les délais prescrits au contrat.

Ceci conclut le processus d’approvisionnement des projets de développement à l’international. Cette description n’est pas exhaustive, mais couvre une bonne partie des projets de développement. Si vous avez des questions, n’hésitez pas !