Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement

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Pour faire suite à mon blogue précédent sur les mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les mesures d’amélioration du processus décisionnel prisent par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures d’amélioration des activités d’approvisionnement.

1. Le renouvellement des ententes d’achat

La ville a négocié des ententes d’achat que la grande majorité des unités d’affaires utilisent. Ces quelque 400 ententes assurent à la ville l’obtention de meilleurs prix et contribuent à réaliser des économies d’échelle. Comme la ville est tenue d’user de ces ententes d’achat de par sa Politique d’approvisionnement, la ville entend honorer voire renforcer cette obligation en repérant systématiquement des ententes et des produits disponibles à travers ces ententes. Cette mesure élimine un long processus d’acquisition compétitif et les frais s’y afférant ainsi que des possibilités de corruption et de collusion. Ce mode d’approvisionnement représente un compromis intéressant surtout dans l’acquisition de produit, mais n’est pas vraiment envisageable pour des travaux d’infrastructure. Toutefois, la ville pourrait utiliser ces ententes dans le cas de certains produits servant dans quelques travaux de construction. Ses produits seraient donc, directement achetés par la ville. Par contre, ce type d’entente laisse peu de place à l’innovation et la comparaison d’autres produits durant sa période de validité. Pour des produits à innovation lente, ces ententes sont idéales. Mais, pour les produits à évolution rapide, la ville pourrait se procurer des produits moins performants, voire moins récents, à moins que certaines clauses contractuelles ne prévoient cette situation ou que la période de validité de ses ententes soit plus courte. Dans le domaine de la construction, les produits n’ont pas un cycle aussi rapide que les produits informatiques par exemple. Ainsi, ces ententes pourraient être envisageables pour certains produits du secteur de la construction.

2. Révision et bonification de la politique d’approvisionnement de la ville – uniformisation des procédures

La ville a réalisé une restructuration de la fonction approvisionnement notamment en uniformisant ses procédures, en améliorant ses pratiques de travail et en réalisant des économies par le regroupement et l’uniformisation des achats. Depuis le 1er janvier 2012, la direction de l’approvisionnement est responsable de l’acquisition de biens, services généraux et professionnels de l’ensemble des unités. Par contre, les arrondissements conservent toujours leur pouvoir d’octroyer des contrats de service professionnel. Plus de 110 postes reliés aux processus d’approvisionnement ont été placés sous la responsabilité de la direction de l’approvisionnement. Ces mesures des regroupements ont été prévues afin de maximiser le pouvoir d’achat de la ville, assurer des économies d’échelle et favoriser l’utilisation efficiente des ressources. De plus, la Direction de l’approvisionnement, en collaboration avec les unités concernées, s’assure que les documents d’appels d’offres sont conçus de manière à rendre disponible l’ensemble des informations nécessaire aux soumissionnaires potentiels. La direction de l’approvisionnement et le service des affaires juridiques ont procédé à l’uniformisation des documents d’appels d’offres dont les ententes-cadres, les guides de références et les instructions aux soumissionnaires, qui seront utilisés par l’ensemble des unités. Une démarche d’harmonisation des devis techniques a aussi été entreprise depuis mai 2010 et vise 130 documents regroupés en une vingtaine de champs d’expertise. Ces documents uniformisés se retrouveront facilement dans une base de données dans l’intranet. Ces mesures permettront un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement.

3. Création de la direction générale associée – concertation des arrondissements et ressources matérielles (DGA)

Afin d’assurer une meilleure cohérence et coordination des activités de la ville et de ses arrondissements, celle-ci a créé la DGA qui regroupe désormais l’unité de la propreté et du déneigement, les directions de l’approvisionnement, des stratégies et transactions immobilières, des immeubles et du matériel roulant et des ateliers municipaux. Cette mesure permettra une meilleure coordination et cohérence des efforts d’approvisionnement à travers les différentes unités de la ville.

4. Création de la Commission permanente sur l’examen des contrats

La ville a aussi entrepris la création de la Commission permanente sur l’examen des contrats, dont la mission est de s’assurer de la conformité du processus d’appel d’offres. En août 2011, cette commission a diffusé un guide d’information à l’intention des unités administratives. Ce guide indique les critères de transmission des contrats à la Commission. L’un de ces critères concerne les contrats de travaux publics de plus de 2 millions de dollars et dont l’écart entre l’estimation détaillée interne établie durant le processus d’appel d’offres et la soumission de l’adjudicataire est de plus de 20%. Pour ces contrats, la Commission exige que les unités d’affaires expliquent la méthodologie utilisée pour réaliser les estimations ainsi que les écarts entre l’estimation de référence et la soumission ayant le plus bas prix. Par ailleurs, le guide ne prévoit pas cette mesure pour les projets d’une valeur inférieure à 2 millions alors qu’ils représentaient, en 2011, environ 25% des projets et exhibaient un écart supérieur à 20 %. Les instances décisionnelles n’ont donc, pas toujours certaines informations pertinentes et les estimations de prix accusent des lacunes. Ainsi, la commission devrait envisager d’étendre ses exigences à tous les projets de façon à améliorer l’accessibilité des informations à la prise de décision et d’étendre l’expertise interne concernant l’établissement des coûts.

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Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les Mesures d’amélioration du processus décisionnel

Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures législatives par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne et les mesures d’amélioration du processus décisionnel.

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1. Mesures de consolidation et renforcement de l’expertise à l’interne

Afin d’étendre l’expertise interne de ses employés, la ville de Montréal a prévu un plan global de renforcement sur trois ans. Dans le cadre de ce plan, 200 postes seront nécessaires à sa mise en place. Entre autres, la ville compte réaliser à l’interne des activités normalement déléguées à contrat à l’externe et consolider son expertise au chapitre de la production des plans et devis, la gestion de projet, la surveillance du chantier, l’estimation des coûts, l’approvisionnement et les services juridiques. En 2010, 97 postes ont été créés dans diverses directions dont celui de l’approvisionnement et en 2011, 56 nouveaux postes à la direction des travaux publics. En 2012, 74,2 personnes-année ont été prévues. Cette mesure permettra, non seulement, le développement de l’expertise à l’interne, mais la constitution d’une relève à long terme, un meilleur contrôle du processus de gestion des appels d’offres, l’obtention de meilleurs prix sur les projets et des économies. Ces mesures s’accompagnent aussi de réduction de postes de nature plus administrative. Ainsi, 310 postes ont été supprimés entre 2011 et 2012. D’ailleurs, la ville de Montréal a entrepris la refonte de la politique de dotation et de gestion de la main-d’œuvre dont la simplification du système de rémunération des cadres par une réduction considérable du nombre de classes salariales passant de 56 à 14 classes. La ville a aussi intégré des augmentations annuelles de salaire basé sur l’évaluation de rendement des employés afin de récompenser les plus performants. Cette mesure vise à accroître le potentiel d’attractivité et de rétention de la ville, en tant qu’employeur, et à assurer la motivation des employés. Cette mesure est pertinente considérant le manque d’expertise à l’interne et l’exode de celle-ci vers le privé.

2. Mesures d’amélioration du processus décisionnel

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Pour faire suite aux recommandations du vérificateur général de la ville, la ville a procédé à l’amélioration et la bonification du guide d’élaboration des dossiers décisionnels afin de faciliter la prise de décision des hautes instances de la ville en y incluant tous les éléments pertinents. Ce guide, complété fin 2010, s’accompagne de 10 guides sectoriels en lien avec le processus d’octroi des contrats. La ville a aussi mis en place un programme de formation sur ce guide dont ont bénéficié plus de 1 000 personnes depuis le printemps 2011. La ville a même prévu un accompagnement adapté à chacune des unités en 2012. Plusieurs unités comptent, depuis 2011, des responsables de la conformité des sommaires décisionnels qui ne sont toutefois pas imputables des dossiers pour lesquels ils émettent un avis de conformité afin de ne pas déresponsabiliser les directeurs signataires. Cette mesure vise à permettre une meilleure prise de décision des élus quant aux recommandations des directeurs et un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement. Cette mesure est donc aussi importante pour la reddition compte.

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Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures législatives

Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures de renforcement du processus de gestion prises par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures législatives entreprises.

Mesures législatives

 

Le gouvernement du Québec a procédé à la révision de plusieurs lois touchant les activités municipales autant au niveau administratif, légale que politique. Le gouvernement du Québec a prévu la réduction des contributions aux partis politiques ainsi que des mesures spécifiques aux domaines d’approvisionnement. Au chapitre du financement des partis politiques municipaux, notons que le nouveau projet de loi No 26 qui est sous consultation prévoit des mesures de réduction des montants de financement privés des partis s’accompagnant d’une augmentation des dépenses qui peuvent être remboursées par la municipalité. Cette mesure vise à réduire la dépendance des partis envers les firmes de construction, mais malheureusement, elle ne peut prévenir l’avidité. De plus, bien que cette mesure soit essentielle, elle ne prévient pas les contributions en argents liquides qui ont été découvertes dans la cadre de la commission Charbonneau. Toutefois, elle ‘prévoit également qu’une personne morale déclarée coupable d’avoir fait un don en argent à un candidat d’une municipalité de moins de 5 000 habitants ne peut obtenir de contrat public’. Or ceci n’affecte pas la ville de Montréal qui a plus de 5 000 habitants. Cette loi demeure aussi incomplète selon l’union des municipalités du Québec qui estime qu’elle devrait prévoir une augmentation du financement public comme c’est le cas dans la loi No 2. En effet, dans plusieurs municipalités, les candidats investissent leur propre argent dans leur campagne ainsi en diminuant de manière significative le niveau des contributions individuelles à 300$, ces candidats devront rechercher du financement privé. Or ceci va à l’encontre du but recherché. Ainsi, le gouvernement québécois devrait s’assurer que la loi No 26 n’aggrave pas la situation plutôt que de l’améliorer.

Au chapitre de l’approvisionnement, le gouvernement québécois a approuvé plusieurs lois dont la Loi No 35 visant à prévenir, combattre et sanctionner certaines pratiques frauduleuses dans l’industrie de la construction et apportant d’autres modifications à la Loi sur le bâtiment et la Loi No 76 modifiant diverses dispositions législatives concernant principalement le processus d’attribution des contrats des organismes municipaux. Le gouvernement cherche à améliorer l’intégrité et la transparence du processus d’approvisionnement municipal. Des estimations du prix de tout contrat de 100 000$ et plus avant l’ouverture des soumissions sont désormais obligatoires. Ceci vise à établir un comparatif du juste prix avec les soumissions reçues afin de s’assurer que le prix du plus bas soumissionnaire est compétitif. D’ailleurs, la ville a entrepris de rejeter toutes offres étant 15% supérieur à son estimation de prix. La divulgation de l’identité des firmes ayant demandé une copie du cahier de charges avant l’ouverture des soumissions est désormais interdite. Or, bien que ceci puisse compliquer la tâche des compagnies collusoires, elle a pour effet de pénaliser les sous-traitants et les entrepreneurs étant donné que sans cette divulgation, les sous-traitants devront envoyer des quantités importantes de soumissions à des entrepreneurs potentiels pour les mandats. Parmi les autres dispositions prévues par ces lois, citons l’obligation pour tout organisme municipal de publier et tenir à jour, sur Internet, une liste de tout contrat d’au moins 25 000$ qu’il conclut. Cette liste devra inclure plusieurs informations dont le nom et le prix du contrat, l’entreprise gagnante, les soumissions obtenues et le coût total réel. Ces renseignements devront demeurer en ligne au moins trois ans après la fin du contrat. Ces renseignements permettront le suivi des entreprises ayant obtenu des contrats et donc, un meilleur contrôle des activités d’approvisionnement de la ville et un outil de détection des actes de collusion et de corruption. Par contre, si l’évaluation des coûts n’est pas adéquate et que ceci fait partie d’une liste publique, les prix des projets risquent d’être faussés durablement. Or, les prix de contrôle sont souvent supérieurs aux prix du plus bas soumissionnaire, selon le dernier rapport du vérificateur général de la ville, ainsi les prix des contrats pourraient augmenter à terme.

De plus, la ville ne peut plus faire affaire avec des firmes ayant été reconnues coupables de collusion ou corruption pour au moins cinq ans. Toute personne cherchant à influencer le processus d’appels d’offres pourrait-être suspendu du processus et non admis à soumissionner pour une période d’un an. Aussi, si la régie des bâtiments du Québec indique une restriction sur la licence d’un entrepreneur eu égard à l’obtention d’un contrat de construction avec la ville, non seulement l’entrepreneur ne peut plus soumissionner sur ces contrats, mais il doit également en cesser l’exécution si la ville ne demande pas à la régie l’autorisation de poursuivre les travaux dans les 20 jours de l’inscription de la restriction ou si la régie n’accorde pas cette autorisation dans les 10 jours suivant une telle demande. Or, suite à un recensement effectué par la ville en décembre 2011, il a été découvert que quatorze entreprises sous contrat avaient une licence restreinte et depuis, 47 dérogations ont été obtenues par la ville de Montréal. Ceci témoigne de l’importance de cette mesure pour la ville de Montréal en vue d’améliorer les types d’entreprises avec lesquels elle transige et donc, de réduire la collusion et la corruption dans la gestion des contrats. Par contre, elle risque de devenir complètement accessoire vu les possibilités de dérogations. Au Danemark, toute entreprise ayant été reconnue coupable de crimes organisés, de blanchissement d’argent, de fraudes ou de corruption est exclue du processus d’approvisionnement.

Depuis le 1er janvier 2012, le décret 841-2011 concernant le règlement sur les contrats de construction des organismes municipaux impose à tout entrepreneur désirant conclure un contrat de construction de 25 000$ ou plus avec un organisme municipal l’obligation de détenir une attestation de Revenu Québec sauf si le contrat doit être conclu en raison d’une situation d’urgence ou l’entrepreneur n’a pas d’établissement au Québec. Ce type de règlement se trouve aussi au Danemark, où toute entreprise ayant une dette de 14 000 euros ou plus ne peut être admise à soumissionner sur des contrats publics.

Finalement, le gouvernement du Québec a aussi élaboré un Projet de loi n°17 qui s’intitule la loi modifiant le Code des professions en matière de justice disciplinaire qui prévoit des sanctions plus sévères aux professionnels reconnus coupables de collusion ou corruption. Ainsi, les conseils de discipline devront juger, selon la gravité de l’infraction, si un professionnel devrait payer une amende, perdre son titre pendant un certain temps, ou être radié de sa profession. Cette loi vise aussi à accélérer l’étude des plaintes qui pouvait prendre entre quatre et cinq ans.

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Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Mesures de renforcement du processus de gestion

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Pour faire suite à mon dernier blogue sur les mesures éthiques prises par la ville de Montréal pour prévenir la collusion et la corruption dans le système d’approvisionnement, le présent article vise à décrire et analyser les mesures de renforcement du processus de gestion.

1. Le Cadre de gestion des projets et des programmes

En avril 2010, la ville de Montréal publie le cadre de gouvernance des projets et des programmes de gestion d’actifs municipaux qu’elle a élaboré en vue d’y réunir les meilleures pratiques de gestion. Ce guide a été créé dans le but d’unifier les pratiques des diverses unités. Ce guide est censé permettre un meilleur contrôle des projets et programmes d’investissements, d’améliorer la productivité des processus et d’assurer l’obtention d’un meilleur rapport qualité/prix des livrables. Bien que cette mesure ne réponde pas directement aux problèmes de corruption et de collusion dans le système d’approvisionnement, elle a pour objectif d’améliorer la gestion des projets et d’unifier les règles de fonctionnement concernant, entre autres, les estimations de coûts, les aspects financiers et les processus d’approvisionnement. Cette mesure a donc pour finalité une meilleure détection et prévention de la collusion et de la corruption.

2. Renforcement des pratiques d’octroi de contrats

Afin d’assurer un meilleur contrôle dans la gestion de ses contrats, la ville a entrepris, depuis la fin de 2010, plusieurs initiatives en vue de l’optimisation des processus d’affaires et du coût des travaux. Ces mesures couvrent le processus de planification de projet, de planification, coordination et surveillance des chantiers, du contrôle des coûts et de la reddition de comptes. Plus particulièrement, un resserrement des dépenses de contingences, incidences et déboursés ont été prévu par le biais d’un meilleur encadrement des modalités de leurs approbations. Les critères d’évaluation pour la qualification des soumissions et de leur évaluation ont aussi été revus et les clauses restrictives retirées (depuis fin 2009) sauf dans certains cas. Les contrats découlant de projet de grande envergure font désormais l’objet d’examen en vue de scission possible pour stimuler la concurrence et réduire les coûts. L’exclusion des consortiums de soumissionnaires potentiels lors des appels d’offres pour la réalisation de certains contrats a aussi été prévue et leurs recours doivent être approuvés par les instances au préalable afin d’assurer une saine concurrence. Depuis le 16 décembre 2010, en conformité à la loi No 76, la ville de Montréal s’est dotée d’une politique de gestion contractuelle qu’elle a d’ailleurs révisée le 14 avril 2011. Cette politique prévoit le respect de la loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme, la prévention de l’intimidation, de la corruption, des conflits d’intérêts, l’encadrement de toute décision portant sur l’autorisation des modifications au contrat, etc.

Au chapitre des communications, la politique contraint tout soumissionnaire à ne pas communiquer, dans le but d’influencer, même par une personne inscrite au registre des lobbyistes, pendant la période de soumission, avec un des membres du comité de sélection et restreint la communication à la personne responsable désignée aux documents d’appels d’offres. Si des communications d’influences ont eu lieu avant la période de soumission, elles doivent l’avoir été conformément à la loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme et faire l’objet d’une déclaration dans le contrat. Elle oblige aussi la déclaration de tout lien personnel ou d’affaires. Ainsi, il est interdit aux soumissionnaires d’utiliser, dans les douze mois suivant l’appel d’offres, une personne ayant accompagné la ville dans son élaboration. Les soumissionnaires sont obligés de se procurer les documents d’appels d’offres au bureau désigné ou dans SÉAO et doivent affirmer solennellement que la soumission a été préparée sans collusion et qu’aucune personne liée à la soumission n’a été déclarée coupable de tels actes au cours des cinq dernières années. Les rencontres d’information et les visites des lieux s’effectuent désormais individuellement et sur rendez-vous. En 2011, La Direction des travaux publics a pris des mesures pour supprimer les communications entre le personnel technique responsable de la préparation des documents d’appels d’offres (plans et devis, formules de soumission) et les soumissionnaires potentiels. Une séparation des tâches a été rendue possible par la création de la division gestion des projets et relations d’affaires. Cette division est désormais responsable de recevoir les questions des preneurs de cahiers de charges au moyen d’une boîte de courriel, de transmettre ces questions aux concepteurs de projet et de répondre aux soumissionnaires de façon anonyme.

En 2011, la ville a aussi émis des directives visant l’émission de plans tels que construits pour l’ensemble des infrastructures publiques dès la fin des travaux afin d’établir et conserver un portrait précis des infrastructures construites. Ces plans permettront une meilleure optimisation des interventions futures d’entretien, de réhabilitation et de construction. D’ailleurs, en 2010, la ville s’est dotée d’un plan décennal d’investissement afin de pouvoir planifier à long terme les projets d’investissement de la ville. Ce plan permettra une meilleure planification des appels d’offres futurs.

Au chapitre du contrôle des coûts, le service des infrastructures, du transport et de l’environnement (SITE) à mise en place, en 2011, une nouvelle équipe interne spécialisée en économie de la construction afin de s’assurer de la crédibilité des coûts des projets et de renforcer l’expertise interne. Cette équipe n’est pas encore complètement fonctionnelle à ce jour, donc, le SITE utilise les services d’une firme. Une fois complètement fonctionnelle, cette nouvelle équipe a pour mandat de réaliser des estimations de contrôle avant l’ouverture des offres. Ces estimations servent de base de comparaison. Ces estimations sont scellées et ouvertes en même temps que les autres offres. La ville peut rejeter toutes offres supérieures à 15% de cette estimation de base. La ville prévoit aussi le recours à des estimateurs externes indépendant. Cette mesure exigée par la loi No 76 est une initiative qui permettra surtout à la ville de s’assurer du juste prix et améliorer l’estimation des coûts. En pratique, selon le rapport du vérificateur général, aucune offre n’a été pour l’instant rejetée en vertu de cette estimation de contrôle qui est le plus souvent supérieur au prix proposé par le plus bas soumissionnaire. Des améliorations sont donc toujours nécessaires au chapitre de l’estimation des coûts.

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Les tableaux de bord: le suivi de vos démarches d’approvisionnement à l’international

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Pour les entreprises à l’international et même les entreprises procédant par appels d’offres, il est intéressant de mettre en place un système de suivi afin de déterminer non seulement votre taux de succès par régions, par document envoyé, par secteur d’activité, etc., mais de savoir où en est le statut des projets. Ce genre de suivi permet à une entreprise d’ajuster ses objectifs et de recadrer ses activités. Pour ce faire, quantité d’outils sont disponibles sur le marché : de logiciel complexe de tableau de bord à des tableaux simples sur Excel. Personnellement, j’ai mis en place un système simple sur Excel. D’abord, il est important de faire une liste complète et séparée de toutes les propositions et préqualifications envoyées. J’ai inclus un exemple ci-après d’un tableau permettant le suivi de préqualification :

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DATE : Il est important d’inscrire la date, étant donné que le processus à l’international est très long. Ainsi, vous pouvez envoyer un projet en juin 2013 et avoir une réponse en mars 2014. Par contre, deux mois ou trois mois après l’envoie de votre document dépendamment du pays, vous pouvez envoyer un courriel de suivi pour savoir où en est le processus d’évaluation du projet si vous n’avez toujours par reçu de nouvelles. En réalité, très rares sont les clients qui vont effectivement envoyer une lettre signifiant les résultats du processus donc ce suivi est vraiment important.

PAYS ET RÉGION : En ce qui concerne le pays et la région, il est possible de faire des statistiques pour déterminer les régions où l’entreprise a obtenu le plus de projets suite aux propositions ou bien a été retenu dans la liste restreinte suite aux dossiers de préqualifications.

PROJET ET CLIENT : Faire un suivi sur le client et le projet est surtout intéressant si vous présentez plusieurs dossiers pour un même client et surtout pour avoir les coordonnées nécessaires quand vous recontactez votre client. Les clients demandent souvent de mentionner le projet et la sous-composante spécifique pour lequel vous avez envoyé une préqualification ou une proposition. Aussi, à l’international, très rares sont les clients qui vous choisiront sur un projet si vous avez déjà des mandats en cours avec eux. Ainsi, les entreprises décideront de ne pas soumettre de préqualification jusqu’à la fin de leurs mandats.

TYPE DE PROJET : Inclure le type de projet est intéressant non seulement pour les statistiques, mais aussi à l’interne pour la préparation d’autres préqualifications ou propositions qui sont dans le même domaine. Ainsi, si un document envoyé précédemment n’a pas été retenu, alors il est possible de l’améliorer pour les projets similaires ou de le réutiliser dans le cas contraire.

TYPE DE DOCUMENT ENVOYE : Pour toute entreprise, il est important de constamment réajusté leurs documents dépendamment du pays, du projet, etc. En effet, certaines régions exigent plus de détails tandis que d’autres régions dans le monde s’attendent à des documents courts et concis. Faire un suivi sur le type de document permet justement de comprendre les ajustements à faire à ce niveau.

STATUT : Il est important d’indiquer le statut des projets afin de non seulement déterminer le taux de réussite, mais faire un suivi des projets. Parmi le statut possible des projets ont compte : annulation, rejet, toujours en cours d’évaluation, prolongée, réémission, pas de réponse, etc. Ceci permet aussi de comprendre le pourquoi du taux de réussite ou d’échec.

DATE DE SUIVI : La date de suivi permet de faire un retour si jamais, suite au suivi, le client n’a toujours pas fourni de réponse ou l’évaluation demeure en cours. Ceci permettra au responsable de recontacter le client.

COMMENTAIRES : Cette colonne permet d’indiquer des commentaires pertinents concernant les suivis et le statut du projet. Il est pertinent aussi de rajouter les raisons d’un rejet si possible. Les commentaires sont utiles dans l’analyse des statistiques fournies par le tableau de bord.

Il est aussi possible d’inclure quantité d’autres informations pertinentes aux suivis par exemple : qui est le responsable interne du projet, quelles ont été les raisons d’un rejet, nombres d’heures requises pour faire la préqualification, etc. Chaque compagnie déterminera quelles sont les données importantes leur permettant de faire un suivi adéquat de leurs activités.

En ce qui concerne le suivi des propositions, voici un exemple de tableau des données :

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La logique est la même que celle des préqualifications avec quelques ajouts. D’abord au niveau du suivi, étant donné que celui-ci est souhaitable lorsque la date de validité de l’offre est bientôt échue ce qui explique la colonne de date de validité de l’offre et la date de soumission de la proposition. D’habitude, les offres doivent être valides 90 jours, parfois, le client peut demander 60 jours ou 120 jours à compter de la date limite du dépôt des offres. Ainsi, le client se réserve plusieurs mois pour effectuer l’évaluation des offres. Il est aussi possible d’ajouter une colonne concernant les montants soumissionnés afin de faire des statistiques sur les montants et évaluer si les offres financières sont trop élevées par rapport à la compétition. Ainsi, le statut peut détailler si le projet est en cours, a passé la technique, est en cours d’ouverture des plis financiers, a été rejeté ou approuver, ou aucune réponse n’a été obtenue. Les raisons de ce rejet peut-être indiqué dans la colonne des notes. Ceci permettra de faire un suivi adéquat en rajustant soit la qualité des propositions techniques ou en rajustant le prix des propositions financières. Si certains clients offrent plus de détails, il est possible de savoir pourquoi la proposition technique a été rejetée et d’inclure des statistiques à cet effet.

Certaines firmes décideront aussi d’évaluer leurs coûts par rapport au taux de réussite, en indiquant, le nombre d’heures requis, le ou les responsables, le taux par heures, etc.

La compilation de ces listes va alimenter les données requises pour permettre un suivi des activités d’approvisionnement à l’international. Ainsi, dépendamment des objectifs des entreprises, celles-ci choisiront les informations requises ainsi que le type de tableaux de bord qu’elles mettront en place.

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Comprendre le processus d’approvisionnement des projets internationaux de développement

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Le processus d’approvisionnement dans le secteur du développement international suit les étapes indiquées ci-dessus. Comme chaque projet est différent et que les bailleurs de fonds ont des exigences différentes, le processus diffère quelque peu. Quelques-unes de ces différences seront examinées dans les paragraphes qui suivent.

1. Planification et description du projet

Avant de commencer n’importe quel processus d’approvisionnement, il faut que la description et la planification du projet soient complétées. D’habitude, les projets acceptés et financés par les bailleurs de fonds sont annoncés. Ainsi, les firmes, individus et/ou institutions peuvent savoir d’avance les projets qui nécessiteront leurs expertises et planifier en conséquence.

2. Détermination du mode d’approvisionnement

D’habitude, le mode d’approvisionnement est sélectionné ou anticipé durant la planification du projet. Ainsi, les experts détermineront comment découper le projet et quel mode d’approvisionnement utiliser pour chaque sous-projet, sous-phase ou sous-composante. Chaque bailleur de fonds à des modes d’approvisionnement privilégiés. Ainsi, les appels d’offres pour les projets financés par l’ACDI ou le Millenium Chalenge Account par exemple sont ouverts à tous tandis que la majorité des projets financés par la Banque Mondiale ou la Banque Africaine de Développement est attribuée sur une base de présélection des fournisseurs.

3. Préparation des annonces et détermination des dates limites

Les unités d’approvisionnement vont ensuite préparer différents types d’annonces et planifier l’approvisionnement des phases dans le temps afin de spécifier des dates limites raisonnables. Certains projets font l’objet d’annonce général expliquant la totalité du projet et les lots qui feront l’objet d’appel d’offres ou autres. Ces annonces sont surtout informatives. Aussi, dépendamment des modes d’approvisionnement choisis, il sera nécessaire de faire des annonces pour une présélection ou pour des appels d’offres.

4. Publication des annonces de présélection ou d’appels d’offres dans les journaux locaux et divers sites internet

Les annonces sont ensuite publiées dans les journaux locaux et sur divers sites internet dont celui du projet, celui du gouvernement, celui des bailleurs de fonds et/ou celui des nombreux sites dédiés aux avis d’approvisionnement internationaux comme Development Business. Les firmes, consultants et institutions souhaitant mettre en œuvre des mandats à l’international doivent être à l’affut de ces sites et bien connaitre le marché local. Ces annonces spécifient la date limite pour la réception soit des offres de services soit des dossiers de présélection. Seuls les avis généraux de passation au marché servant à titre informatif n’ont pas de date limite.

5. Réception des offres ou des dossiers de présélection des firmes/candidats

Dépendamment du mode d’approvisionnement, les unités d’approvisionnement devront recevoir, analyser et présélectionner les dossiers de différentes firmes/candidats à travers le monde. Comme les modes d’approvisionnement ne faisant pas appel à une étape de présélection, le nombre d’offres de services reçu peut-être énorme et couteux en termes de ressources et de temps. Si les joueurs sont peu nombreux, ce mode est le plus approprié. Pour le reste, ce mode permet une compétition substantielle qui élève la qualité et réduit le prix. En ce qui concerne le processus par présélection, l’unité d’approvisionnement aura parfois à présélectionner 5 ou 6 firmes parmi de multiples fournisseurs de services ou de produits ce qui aura pour effet d’allonger le processus. Toutefois, ceci évite des évaluations d’offres de services qui sont plus complexes. Toutes les firmes préqualifiées recevront la demande de proposition détaillée et auront un délai prescrit (d’habitude 1 mois) pour soumettre leurs offres de services. Souvent, la liste des firmes présélectionnées est envoyée pour approbation aux bailleurs de fonds à moins que l’approvisionnement se fasse directement par le bailleur de fonds. Ceci est souvent le cas pour les pays en développement n’ayant pas les ressources nécessaires pour superviser le processus d’approvisionnement eux-mêmes. La Banque Mondiale utilise la plateforme e-consult dans ces cas par exemple.

6. Évaluation des offres de services et sélection du fournisseur

Les offres de service comprennent d’habitude, une offre technique et une offre financière sous plis séparées. D’habitude, les fournisseurs peuvent assister à la cérémonie d’ouverture des offres de services afin de savoir quelles sont les firmes ayant soumis une offre à temps (selon la date et l’heure indiquées). L’évaluation des offres de services peut se faire sur au moins trois différentes bases: celle de la qualité, celle du rapport qualité/prix, celle du prix. Ainsi, si une offre est évaluée seulement sur la base de la qualité, c’est l’offre technique qui a obtenu le plus de points selon la grille d’évaluation divulguée dans la demande de proposition qui est retenue. Si une offre est évaluée selon le rapport qualité/prix, ce rapport est souvent sur une base du 80/20 ou 70/30 c’est-à-dire que la note technique compte pour 80 ou 70 % de la note finale et l’offre financière pour 20 ou 30%. L’offre financière la moins dispendieuse obtient la totalité des points. Il existe souvent une note technique minimale permettant à une offre technique d’être retenu. Cette note moyenne est souvent de 70 %. Ainsi, seulement les fournisseurs ayant obtenu la note minimale pour leurs offres techniques seront considérés pour l’offre financière. D’habitude, les fournisseurs peuvent assister à la réunion d’ouverture des plis financiers. Finalement, pour les offres de services évalués sur la base du prix, c’est le fournisseur ayant soumis l’offre financière la moins élevée qui obtient le mandat. Dans la majorité des cas, l’offre technique doit obtenir la note minimale de 70% pour que l’offre financière soit ouverte. Dépendamment du mode d’évaluation retenu et pour faire suite aux évaluations, le fournisseur gagnant est avisé une fois qu’il est approuvé. En effet, Il faut noter que l’unité d’approvisionnement (si elle diffère du bailleur de fonds) doit envoyer pour approbation aux bailleurs de fonds du projet les résultats du processus et celui-ci pourrait refuser le fournisseur, l’évaluation, etc.

7. Négociation du contrat et mise en œuvre du projet

Une fois que le fournisseur est approuvé, celui-ci sera invité à négocier un contrat. Si les négociations ne sont pas fructueuses, il est possible que le fournisseur en seconde place soit invité à négocier un contrat, mais ceci n’arrive que très rarement. Une fois le contrat signé, le fournisseur préparera la mise en œuvre du projet et l’entamera dans les délais prescrits au contrat.

Ceci conclut le processus d’approvisionnement des projets de développement à l’international. Cette description n’est pas exhaustive, mais couvre une bonne partie des projets de développement. Si vous avez des questions, n’hésitez pas !

Les acteurs du processus d’approvisionnement de la Ville de Montréal

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Trois acteurs majeurs font partie du processus d’approvisionnement des travaux publics de la ville de Montréal dont un quatrième s’ajoute pour les contrats de travaux publics égaux ou supérieurs à 40 millions de dollars canadiens tels qu’illustrés dans la figure suivante :

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Les acteurs du processus d’approvisionnement des travaux publics de la ville de Montréal.

 Une description de chacun de ses acteurs est fournie dans les sous-sections suivantes.

1.         La ville de Montréal

Les acteurs du processus d’attribution des contrats d’infrastructure sont :

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Les acteurs du processus d’attribution des contrats d’infrastructure de la ville de Montréal.

Depuis le 1er janvier 2012, la direction de l’approvisionnement est responsable de l’acquisition de biens, services généraux et services professionnels de l’ensemble des unités. Par contre, les arrondissements conservent toujours leur pouvoir d’octroyer des contrats de service professionnel. En ce qui concerne les travaux publics, la direction des infrastructures du service des infrastructures, du transport et de l’environnement a pour mission de ‘planifier la réhabilitation du réseau routier artériel et des ponts et tunnels de concevoir, de réaliser et de gérer des travaux d’infrastructures sur le territoire de la Ville de Montréal’. C’est donc, cette division qui est responsable du processus d’approvisionnement des projets d’infrastructure de la ville. Les unités d’affaires (les requérants) des services centraux et quelques arrondissements sont responsables de la planification préliminaire des projets qui comprend l’identification d’un besoin de travaux à réaliser ainsi que la production d’estimations des coûts préliminaires nécessaire à l’adoption des budgets requis et l’obtention des autorisations préalablement aux appels d’offres. Une fois, le processus de planification préliminaire complétée, les unités d’affaires transmettent à la direction des infrastructures les projets à réaliser pour les phases de conception et de réalisation. En fait, ils mandatent la Direction à titre d’experts-conseils internes. Ensuite, la division de la conception des travaux précise les travaux d’infrastructure par des visites et des analyses qui permettront l’élaboration des plans et devis ainsi que les documents d’appels d’offres. La division dresse la liste des éléments et des quantités prévus au bordereau de soumission, prépare une estimation détaillée des coûts et prévoit une provision pour dépenses contingentes avant le lancement des appels d’offres afin de s’assurer de la faisabilité des projets compte tenu du budget des requérants. Selon le vérificateur général, pour la plupart des projets, ses estimations et plans et devis sont réalisés par des ressources internes. Sinon, en cas de manque de capacités ou de ressources, elles sont confiées à des firmes de génie-conseil. Anciennement, ces estimations des coûts servaient de base à l’analyse des soumissions et l’octroi des contrats. Toutefois, à partir de mars 2010, la direction des infrastructures a confié temporairement la préparation des estimations détaillées de coûts de contrôle basés sur les plans et devis préparés par la ville à une firme d’économiste de construction. Ces estimations de contrôle servent désormais de base comparative lors de l’évaluation des offres et d’appui aux recommandations d’octroi de contrats. Ils sont scellés sous plis séparés et ouverts en même temps que les autres soumissions. En 2011, une division de l’économie de la construction a été mise en place et prendra progressivement la relève de la firme à ce sujet. La division de la conception continue toutefois à préparer des estimations de coûts avant le lancement des appels d’offres. En 2011, la division des infrastructures a séparé en deux divisions distinctes les activités liées à la conception de projets de celles liées au processus d’appels d’offres. Ainsi, selon cette nouvelle structure, les estimations détaillées préparées par la division de la conception sont désormais envoyées à la division de la gestion des projets et relations d’affaires, responsables de la sollicitation des marchés et de la communication avec les soumissionnaires.

Il faut noter que les estimations des coûts de la ville ne sont pas toujours adéquates et ne tiennent pas toujours compte des risques de sorte que les avenants peuvent être plus difficiles à gérer. De plus, sans cette estimation détaillée des coûts, il est difficile de faire un comparatif idéal pour recruter les firmes de génie-conseil responsable des plans et devis et de l’estimation des coûts. En effet, les responsables de projet de la ville se basent sur les soumissions et projets antérieurs de même que leurs expériences pour faire les estimations. Or, des changements ont été suggérés pour l’utilisation de la moyenne des offres comme guide plutôt que de l’offre la plus basse.

2.         Les firmes de génie-conseil

La ville de Montréal n’ayant pas toute l’expertise ou les ressources requises à l’interne fait parfois appel à des firmes de génie-conseil lors de la préparation du processus d’appel d’offres pour l’élaboration des plans et devis ainsi que l’évaluation des coûts du projet. Les firmes de génie-conseil procèdent aussi au choix des matériaux et élaborent le cahier de charges nécessaire à l’étape de l’appel d’offres pour le recrutement des compagnies de construction. En général, les firmes de génie-conseil seront aussi présentes lors de l’exécution des travaux afin de surveiller les aspects qualitatifs, quantitatifs et administratifs des travaux. Pour se faire, ils utilisent un ingénieur responsable de la surveillance des travaux qui a participé à l’élaboration des plans et devis. Or, il revient aussi à cet ingénieur de juger des avenants nécessaires à la réalisation des travaux alors que sa propre firme a réalisé les plans et devis ce qui peut lui donner l’occasion d’en abuser. Aussi, comment la ville pourrait-elle juger de leurs pertinences si ses ressources n’ont pas toujours l’expertise requise?

Les grandes firmes de génie-conseil réussissent mieux à percer que les petites firmes n’ayant pas toujours les ressources, l’expertise et l’expérience nécessaires, ce qui réduit la concurrence à cette étape du processus. La tendance est donc au regroupement des firmes en consortium autant les petites que les plus grandes afin de pallier aux lacunes ci-dessus ainsi que de se parer contre la concurrence. Malgré certains avantages, ceci a pour effet de rendre encore plus difficile la détection de la collusion sans parler des difficultés de gestion et de coordination que ce genre d’entente occasionne.

L’exode de l’expertise vers le privé tend à fragiliser le contrôle de la ville sur le processus d’approvisionnement et à augmenter leur dépendance envers le privé qui attire les meilleurs candidats en offrant de meilleurs salaires et conditions de travail en plus de leurs meilleures capacités à retenir le personnel spécialisé. Or, ces meilleures conditions signifient aussi des coûts plus élevés pour la ville qui doit en fait payer plus cher pour réaliser les travaux nécessaires par ces mêmes firmes de génie-conseil. De plus, les professionnelles de la ville en viennent à être plutôt des gestionnaires de firmes et de travaux perdant en capacité et expertise au profit des firmes de génie-conseil. Ceci est d’autant plus inquiétant que les firmes de génie-conseil peuvent en profiter pour augmenter leurs participations et leurs parts dans la réalisation des projets.

3.         Les firmes de constructions

Les firmes de constructions sont impliquées dans la réalisation des travaux. Ils doivent faire appel à divers sous-traitants pour réaliser les travaux. Afin de recruter ses sous-traitants, ils font appel au Bureau des soumissions déposées du Québec (BSDQ). Malheureusement, la mafia est particulièrement présente à Montréal dans l’industrie de la construction afin de faire blanchir son argent provenant de la drogue sous des couverts de légitimité. Ceci est d’autant plus facile que certains sous-traitants et experts sont payés avec de l’argent comptant, ces paiements au noir entrainent de l’évasion fiscale. Dans le domaine de la construction, la mafia procède de deux façons distinctes : 1) en introduisant leurs membres dans une entreprise ayant des présidents sans casier judiciaire, ensuite en les intimidant ou les persuadant, elle en prend le contrôle à titre de ‘partenaire silencieux’ afin de couvrir leurs transactions ; ou 2) en se procurant des terrains et devenant partenaire des développeurs ou en mettant à contribution leurs propres entreprises. La mafia cache aussi son argent par le biais de la fausse facturation. Ainsi, certains fournisseurs agissant en tant que sous-traitants dans un projet de construction vont remettre une fausse facture à l’entrepreneur général moyennant une commission de 5 ou 10 %. L’entrepreneur récupère donc son argent sous le couvert d’une facture payée. Il peut alors utiliser cet argent pour payer les sous-traitants au noir tout en gonflant artificiellement ses dépenses et ainsi payer moins d’impôt, pour faire des placements dans les paradis fiscaux ou pour financer les parties politiques qui lui assureront des contrats avec la ville.

4.         L’autorité des marchés financiers

Depuis le 15 janvier 2013, en vertu de la loi sur l’intégrité en matière de contrats publics, l’Autorité des marchés financiers (‘Autorité’) a le mandat d’approuver les demandent d’autorisation que doivent présenter les entreprises participant à des contrats et sous-contrats de construction (et de services) qui comportent une dépense égale ou supérieure à 40 000 000 $ et dont le processus d’adjudication ou d’attribution est en cours à cette date ou débute après cette date. Cette autorisation demeure valide pour une période de trois ans ce qui pourrait sembler long si la ‘nature’ des activités de la compagnie change. Cette loi vise à s’assurer de l’intégrité des entreprises désirant faire affaire avec des organismes publics ou des municipalités. Elle prévoit l’implication du commissaire à la lutte contre la corruption pour effectuer les vérifications pertinentes et nécessaires afin d’assurer à l’Autorité les informations requises à l’autorisation de l’entreprise.

5. Les acteurs dans le processus

Le schéma suivant résume l’intervention des différents acteurs lors du processus d’approvisionnement :

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*Intervenants de la ville de Montréal

Les acteurs dans le processus d’approvisionnement.

Les acteurs du privés semblent avoir un pouvoir partagé avec le publique dans la conception et la réalisation de travaux publics.

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Comprendre le processus d’approvisionnement actuel de la ville de Montréal

Description du processus d’approvisionnement actuel

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L’organisation du processus d’approvisionnement est très différente à travers le monde. Au Canada, le processus d’approvisionnement public est décentralisé au niveau municipal. De plus, bien que la ville de Montréal ait une division des acquisitions, l’approvisionnement des travaux publics se fait par la division compétente. La figure 1 ci-après décrit le Processus d’approvisionnement découpé par phase. En général, on peut distinguer 4 phases principales à savoir : la conception, l’appel d’offres, l’exécution et l’évaluation. Toutefois, certaines phases peuvent être absentes du processus dépendamment du mandat.

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Figure 1. Processus d’approvisionnement de la ville de Montréal.

Lors de la phase de conception, le processus débute par l’identification d’un besoin de produits, services ou travaux, ensuite, le responsable de la ville détermine la meilleure option pour se le procurer. Le responsable de la ville n’est pas systématiquement le responsable de l’approvisionnement. Ensuite, dépendamment de la valeur estimée du projet, le responsable vérifie si des ententes-cadres existent pour ce type de produit/service, s’il faut procéder par contrat de gré à gré, par carte d’achat ou par des appels d’offres. Dans le cas où il faudrait procéder par appel d’offres, le responsable doit préparer une demande de proposition qui inclut entre autres des termes de référence et une grille d’évaluation ou dans le cas de travaux publics des bordereaux de soumission. Dans certains cas, soit la qualité ou le prix ou une combinaison des deux sont estimés plus importants et les critères d’évaluation des appels d’offres et d’obtention des contrats sont adaptés. Les appels d’offres peuvent être destinés soit à des individus, soit à des organisations. La ville de Montréal sélectionne les entrepreneurs pour des travaux publics selon l’offre la moins disante. La phase de conception pour l’acquisition des travaux publics inclut souvent des activités préparatoires comme « la préparation d’une estimation préliminaire des coûts, la sélection du projet à réaliser en fonction des priorités et du budget disponible, la planification des projets, l’inspection du site, l’obtention d’études ou d’analyses spécialisées (auscultation, analyse du sol, etc.) ». Aussi, afin de concevoir des plans et devis ainsi que l’évaluation des coûts du projet dans le cas de projet de construction, la ville fait parfois des appels à la candidature afin de sélectionner les services d’une firme de génie-conseil. Une fois que la firme est sélectionnée, celle-ci préparera les plans et devis nécessaires à l’étape de l’appel d’offres.

La phase des appels d’offres est d’habitude ouverte à toutes les organisations enregistrées et qualifiée. Toutefois, il est possible que des soumissionnaires soient présélectionnés pour pouvoir soumettre des offres selon la valeur du contrat. Les appels d’offres d’une valeur de 100 000 $ et plus sont affichés sur le site de la ville de Montréal, dans le Système Électronique d’Appels d’Offres (SÉAO) et même dans les journaux du secteur. Dans le cas de services professionnels comme pour le recrutement de firmes de génie-conseil, une fois que toutes les propositions sont reçues avant la date limite de dépôt, le comité d’évaluation examine les propositions techniques. Seules les propositions financières des entités ayant atteint la note technique minimale de 70 % ou plus seront considérées et l’entité ayant le meilleur pointage technique et financier gagne le marché. Dans le cas de travaux, seule la conformité des propositions techniques est vérifiée pour les offres les moins chères. Les autorités doivent ensuite négocier un contrat pour les travaux ou biens exigés avec la firme ayant obtenu le moindre prix. À la direction des infrastructures, la direction de l’économie de la construction ou une firme spécialisée prépare une offre de contrôle d’estimation des coûts. La ville pourrait décider que le moindre prix est supérieur à l’estimation et rejeter toutes les propositions afin de recommencer le processus. Aussi, si la firme gagnante ne s’entend pas avec la ville, il est possible d’inviter la seconde firme et ainsi de suite pour négocier un contrat. C’est la commission sur l’examen des contrats qui s’assurent de la conformité du processus avant l’octroi des contrats. Une fois que le contrat est signé, il est possible de commencer le mandat.

Lors de la phase d’exécution, dans les projets de construction, la firme ayant préparé les devis est souvent invitée à superviser le projet en compagnie du responsable de projet de la ville. Les responsables de la ville vont rarement sur le chantier pour superviser les travaux, ils font surtout de la gestion. Ils doivent se fier aux spécialistes pour l’évaluation de l’exécution des travaux. Une fois, les travaux complétaient, le responsable de la ville procède aux activités de clôture du projet.La phase d’évaluation du projet est assurée par le Service du contrôleur général. Cette évaluation comprend une évaluation des coûts, une évaluation complète de chaque étape du processus d’approvisionnement, une analyse technique des cahiers de charges, plans, rapports, etc., et l’analyse de l’éthique et la conduite des responsables. Le projet pourrait aussi faire l’objet d’une évaluation par le vérificateur général de la ville.

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Faiblesses et lacunes actuelles du système d’approvisionnement de la ville de Montréal

Dans la même série de blogues concernant le système d’approvisionnement de la ville de Montréal, la présente figure résume les faiblesses et lacunes du système malgré les mesures mises en place :

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Les lacunes identifiées ci-dessus n’ont pas toutes fait l’objet de mesures ou d’actions de la part de la ville de Montréal.

1. Offre basée sur le prix/offre écrite pour que peu puissent soumissionner

Le processus ainsi que les règles d’approvisionnements sont identiques d’un projet de construction à l’autre. Or, comme l’évaluation se fait essentiellement sur le prix, les firmes peuvent facilement procéder à des jeux de collusions et se partager les marchés à tour de rôle. D’un autre côté, pour la ville, l’évaluation des offres sur la base des prix est plus facile à gérer surtout à cause du manque d’expertise à l’interne. Par contre, cette procédure entraine de nouveaux frais étant donné que des coûts de contrôle doivent être soumis en même temps que les offres des soumissionnaires. Or, la ville pourrait faire preuve de plus d’innovation au chapitre des formes d’évaluation. Ceci n’a pas fait l’objet d’aucune considération dans les récentes mesures prises par la ville. Il est possible qu’à l’avenir, avec l’amélioration de l’expertise interne, des mesures plus innovatrices soient considérées.

En ce qui concerne les offres de service, certains responsables de la ville s’arrangent pour rédiger des offres de manière à ce que peu puissent réellement soumissionner sur les appels d’offres. Ce genre de stratagèmes réduit la concurrence et donc, des offres compétitives sur le prix. Il vise essentiellement à permettre aux entreprises choisies de gagner sous les couverts d’un appel d’offres supposé réglementaire. La ville a assuré que certains critères restrictifs ont été enlevés et que les projets de grande envergure seront scindés en plusieurs composantes. Reste à voir si ces promesses seront tenues. Il est difficile de déceler les manigances visant la restriction de la concurrence, ainsi le vérificateur du processus d’approvisionnement devrait exercer sa vigilance et recevoir des formations d’appoints à ce sujet. D’ailleurs, prévoir des visites de chantiers individuels avec chaque entreprise peut être dangereux puisque les firmes peuvent alors s’entretenir avec le responsable sans qu’il y ait de témoins. En effet, bien que cette mesure empêche l’intimidation entre les firmes voulant soumissionner sur un appel d’offres, elle entraine d’autres difficultés. Il faudrait donc, prévoir aussi une séparation entre les évaluateurs et ceux qui font les visites du chantier en plus d’une séparation entre les concepteurs et les responsables des appels d’offres.

2. Divulgation ou non-divulgation de la liste des entreprises intéressées

Le gouvernement québécois a entrepris d’interdire la divulgation de la liste des entreprises ayant retiré les dossiers d’appels d’offres et donc démontré de l’intérêt envers un projet. Cette mesure a été prise afin d’éviter que les entreprises, figurants sur la liste, s’engagent dans des manœuvres collusoires ou, que certaines entreprises soient menacées ou intimidées par les cartels de la mafia. Or, ceci entraine un problème au niveau des sous-traitants qui participent aux projets de constructions. En effet, ceux-ci sont donc, contraints à envoyer énormément de soumissions à tous les entrepreneurs susceptibles d’être intéressés par le projet plutôt que seulement aux entrepreneurs généraux intéressés. Ceci a donc pour effet d’occasionner des coûts humains et matériels importants aux sous-traitants et aux entrepreneurs qui ne manqueront pas de se racheter sur leurs prix. À terme, il faudrait que les entrepreneurs et les sous-traitants s’entendent sur un processus d’approvisionnement économique. Les entrepreneurs pourraient, par exemple, afficher les appels d’offres auxquels ils participent afin de recruter des sous-traitants ou présélectionner les sous-traitants qu’ils utilisent habituellement pour leurs soumettre des soumissions. Ainsi, cette mesure du gouvernement risque à long terme de s’annuler et ne semble pas suffisante pour empêcher la collusion.

3. Faiblesse dans le contrôle et la supervision

Les récents scandales ont mis en lumière les limites et les lacunes du rôle des vérificateurs généraux dont le travail est maintenant en partie réalisé par la commission Charbonneau. Selon leurs propres aveux, ils manquent les ressources et le pouvoir d’une commission d’en­quête et des autorités policières. De plus, leurs recommandations n’ont pas force de loi et leurs applications dépendent de la bonne volonté des dirigeants. C’est ainsi que plus de 25 rapports n’ont pas eu de véritables suites sur l’éradication de la corruption et collusion. Toutefois, la question à savoir comment se fait-il que leurs alertes n’aient pas été suivies ni rendues publiques demeure importante. Aussi, se pourrait-il qu’ils fussent bien au courant de la situation, mais qu’il subisse des pressions politiques ou optent pour la loi du silence? Dans le cadre de leurs fonctions, ils doivent pouvoir émettre un regard critique et identifié des actes de collusion et corruption. Ils doivent aussi s’engager à les dénoncer, fussent-ils alors transformés en ‘héros tragiques’ comme ce fût le cas de monsieur Jacques Bergeron suite à son rapport sur les compteurs d’eau. En effet, celui-ci fut contre attaqué par la ville. Cet exemple servira-t-il pour dissuader des dénonciations d’actes répréhensibles par les futurs vérificateurs? Ainsi, au chapitre de la vérification des processus, des mesures importantes sont nécessaires afin d’assainir le rôle des vérificateurs en tant que chien de garde de l’administration saine des ressources publiques. Or aucune mesure n’a été prise à cet égard. Faudrait-il leur accorder plus de pouvoir et d’autorité et surtout plus de ressources? Autant de points à considérer. La ville de Montréal a mis en place un service du contrôleur général et une commission sur l’examen des contrats afin de suppléer au rôle du vérificateur. Aurait-il été plus judicieux d’améliorer la position du vérificateur général? Ces doubles points de contrôle amélioreront-ils la vigilance du système contre la corruption et collusion? Les années à venir détermineront leur efficacité à préserver le système de la collusion et de la corruption.

4. Manque de compétence à l’interne

Afin de pallier le manque de compétence interne, la ville va et a procédé à des embauches, des formations et à la mise en place de direction de support pour l’estimation des coûts. Toutefois, avec toute embauche, ces formations doivent continuer jusqu’à ce que les capacités de la ville soient effectivement élevées à un niveau suffisant pour préparer des estimations de coûts adéquates, évaluer les offres avec prudence, reconnaître les stratagèmes de collusion, surveiller les chantiers adéquatement, et faire des évaluations convenables. Or, toutes ses améliorations et le manque de compétence vont se développer progressivement à la ville de Montréal dans les années à venir. Ainsi, pour l’instant, ceci demeure une lacune importante au sein du système d’approvisionnement de la ville de Montréal.

5. Manque de transparence du processus décisionnel

Le processus décisionnel doit être amélioré et plus transparent afin de pouvoir être mieux exposé à l’examen du public. De plus, les élus doivent avoir toutes les informations nécessaires à une prise de décision éclairée. Notamment, la ville a révisé et enrichit les dossiers décisionnels afin d’y inclure des informations permettant d’améliorer la prise de décision. Ceci est d’autant plus important que certains changements importants affectés à des projets d’envergure tels que celui portant sur les compteurs d’eau n’avaient pas été portés à l’attention des instances pour une prise de décision éclairée. Ainsi, les sommaires décisionnels devraient inclure les budgets originaux du projet, les changements, l’ampleur du projet, les coûts s’y rattachant, une analyse de l’impact des changements au projet ainsi que leurs bénéfices escomptés. De plus, des approbations par étapes du processus d’approvisionnement sont nécessaires afin d’entériner la nature des services requis et les critères de sélection, mais aussi afin d’exercer un contrôle sur chaque étape importante soit la présélection, l’acceptation des appels d’offres, la signature des contrats, l’approbation des travaux, etc. Or, des mesures viennent d’être mises en place et le temps déterminera si des améliorations ont eu lieu sur ces aspects.

6. Manque de reddition de compte au niveau des fonctionnaires publiques

Le débat entourant la reddition de compte des fonctionnaires publiques se poursuit au niveau des processus d’attribution des contrats publics. En effet, dans quelles mesures sont-ils redevables pour leurs actions? Monsieur Jean Fortier, ancien président du comité exécutif de la Ville de Montréal, estime qu’il serait nécessaire de rendre publics à travers les structures organisationnelles les noms de ces fonctionnaires qui travaillent, selon lui, dans le noir. Or, rendre le système plus transparent et public peut aussi jouer contre les fonctionnaires et faciliter la tâche des compagnies cherchant à intimider ou forcer leur volonté. De plus, les récents cas de corruption et de collusion provenaient d’un dirigeant qui ensuite donne des instructions à ses subordonnées. Les élus de la ville, principaux responsables, peuvent se trouver non informés de toutes les activités administratives. Comment exiger des comptes aux fonctionnaires quand on n’est pas au fait de toutes leurs activités ? Est-il vraiment juste de faire porter au maire toutes les fautes commises par ses fonctionnaires? Ainsi, peut-être serait-il envisageable d’exiger une reddition de compte aux fonctionnaires dirigeants en partie responsable de la gestion des municipalités. Le débat se poursuit! Pour l’instant, il demeure de la responsabilité des élus de s’assurer que les principes d’éthique soient appliqués dans la réalisation des activités courantes de la ville. Les scandales récents ont mis en lumière des lacunes au niveau de la supervision et du contrôle des activités des fonctionnaires par les élus et de leurs habiletés à leur exiger des comptes.

7. Manque au niveau de la loi municipale sur le lobbying

Le registre des lobbyistes du Québec exige de ceux qui font du lobbying auprès du gouvernement qu’il s’identifie ainsi que le département provincial ou municipal qu’il compte contacter. Entre autres, ce registre permet de savoir qui cherche à influencer les décideurs, dans quel domaine, au bénéfice de qui et dans quel but. Toutefois, la loi sur la transparence et l’éthique en matière de lobbyisme n’exige pas des lobbyistes d’identifier le fonctionnaire ou le politicien qu’il lobby. Or, cette information permettrait un meilleur suivi et contrôle du gouvernement auprès des fonctionnaires et politiciens afin de s’assurer qu’ils ne s’engagent pas dans des voies corrompues.

8. Non-divulgation des résultats financiers mensuels aux élus

Monsieur Jean Fortier, ancien président du comité exécutif de la ville de Montréal, estime nécessaire la divulgation aux élus des résultats financiers mensuels contenant une ventilation détaillée par département et par arrondissement. En effet, celui-ci soutient que les fonctionnaires municipaux à travers la province détiennent ces informations et données, mais les tiennent cachés des dirigeants. C’est d’ailleurs ce qui s’est produit alors qu’il était président du comité exécutif. Or, ce genre de comportement ne se produit pas seulement au niveau des résultats financiers mais aussi au niveau de la planification et de la réalisation des projets. Il semble que les dirigeants n’ont pas toujours accès à toutes les informations nécessaires à leurs prises de décisions et aux contrôles des activités. Est-ce d’ailleurs normal qu’un maire soit tourné en dérision parce qu’il ne sait pas ce qui se passe dans son administration ? La ville de Montréal a toutefois, entrepris d’améliorer les rapports décisionnels. Des améliorations sont aussi prévues pour l’émission des États financiers par la mise en place d’un programme de certification des contrôles internes, mais aucune précision n’a été révélée sur l’accessibilité mensuelle des états financiers. Or, ces résultats financiers permettraient aux politiciens et aux publics de faire un meilleur suivi des dépenses engagées dans les projets.

9. Culture interne

Selon les propos de l’ingénieur retraité de la ville de Montréal, monsieur Luc Leclerc, la corruption était une culture d’entreprise. Les employés ne voyaient aucun inconvénient à recevoir des cadeaux. Ce n’est qu’à partir de 2009, suite à la création de l’escouade Marteau et de la mise en place d’un code de conduite à la Ville « que les employés du service des travaux publics se sont fait « greffer une conscience éthique », pour reprendre l’expression utilisée par la procureure Sonia Lebel. Il ne semble toutefois pas que le code de déontologie des ingénieurs ait ralenti l’appétit de M. Leclerc pour les pots-de-vin ». Ainsi, bien que des efforts aient été consentis afin de faire changer la mentalité et la culture interne, la ville de Montréal a un travail important à poursuivre pour s’assurer d’une tolérance zéro en rapport à la corruption.

10. Problème d’établissement des coûts et de confidentialité des données

Selon le rapport d’analyse de coûts de projet et des contingences, des efforts sont nécessaires afin de raffiner l’estimation détaillée des coûts lors de la conception du projet de façon à ce que ceci se situe entre 15% et 25% du coût réel des travaux vu qu’elle sert de base à l’estimation des travaux contingents. L’objectif principal est de minimiser les dépassements de quantités au bordereau de soumission. Pour se faire, il est aussi nécessaire de raffiner l’évaluation des quantités prévues, d’uniformiser la façon d’établir les estimations de coûts, de documenter les calculs et hypothèses posés au moment de la détermination des prix unitaires qui figurent sur GESPRO pour l’établissement des estimations futures qui s’y réfèrent, de procéder à ‘l’étude du drainage’ dès la phase de conception du projet et intégrer ‘l’ajout de puisards’ et les modifications nécessaires au ‘drainage de la chaussé’ dans les bordereaux, développer des outils de rétroaction des bordereaux finaux afin d’améliorer la conception de projet, et minimiser l’ajout d’articles prévisionnel sans définir précisément les quantités nécessaires. De plus, des efforts devront être aussi consentis afin d’intégrer une analyse de risque dès les étapes préliminaires de planification d’un projet et durant l’évaluation du pourcentage des travaux contingents qui devront s’ajouter au bordereau de soumission. Cette évaluation devrait être fournie aux responsables de la réalisation des travaux afin d’effectuer un contrôle des coûts adéquats et servir de base de rétroaction entre le concepteur et le responsable du chantier en vue d’améliorer ses estimations à l’avenir. De plus, des améliorations sont aussi nécessaires dans l’établissement des prix de contrôle servant à s’assurer, du juste prix des offres soumît, durant les appels d’offres. En effet, selon le rapport de 2012 du vérificateur général de la ville, des lacunes importantes persistent à ce sujet.

Il est important de souligner, que depuis 1993 la somme totale des montants déboursés au bordereau ne représente que 91% des sommes totales prévues au bordereau ce qui traduit une bonne estimation des bordereaux en général. De plus, les contrats octroyés entre janvier et juin 2012 sont en moyenne à 10% plus bas que les estimations réalisées par la nouvelle direction de la construction mise en place ce qui est prometteur pour l’avenir. Toutefois, le pourcentage moyen des travaux contingents s’élève à 7.5% pour la période de 2008 à 2010 ce qui représente un progrès par rapport aux années précédentes, mais témoignent de possibilité d’amélioration dans ce domaine.
Au chapitre de la confidentialité, la direction des travaux publics devrait restreindre l’accès des renseignements nécessaires à l’estimation des coûts aux seuls utilisateurs autorisés et s’assurer de l’imperméabilité du processus d’estimation des coûts. En effet, le vérificateur général de la ville rapporte que plusieurs ressources de la division conception et réalisation des travaux détenaient des renseignements critiques. Les listes des prix de référence servant à la détermination des prix unitaires lors des estimations des coûts circulaient sous format papier les rendant vulnérables aux copiages, aux vols, à la perte, etc. De plus, contrairement aux consignes, les estimations de coûts restent accessibles, durant les appels d’offres, dans le système GESPRO et peuvent être consultées par tous les utilisateurs ayant accès aux bordereaux de soumission. Ses estimations sont aussi accessibles sous format papier aux ingénieurs responsables. Aucune mesure de sécurité telle que le déchiquetage, le classement sous clé des estimations par les ingénieurs sont prévus pour la protection des renseignements. Bien qu’il existe une séparation entre les équipes responsables de la conception des travaux et de la sollicitation du marché, que la version papier des estimations détaillées des coûts est verrouillée à clé et qu’un répertoire sécurisé pour la version électronique a été créé, des risques liés à la sécurité des renseignements subsistent. Des mesures devraient être prévus pour préserver la confidentialité des données servant à l’estimation détaillée des coûts des projets et, des estimations elles-mêmes, afin de s’assurer qu’aucun futur soumissionnaire ne puisse y avoir accès.

11. Manque de concurrence

Selon le rapport du Groupe conseil (2010), la publication dans le système électronique SEAO n’est pas obligatoire. Or, la ville de Montréal assure qu’elle y a recours depuis le 1er avril 2011. Ceci devrait être systématique et maintenu obligatoire pour tous les projets de travaux publics afin de garantir une meilleure accessibilité aux fournisseurs puisque la ville compte peu de concurrence dans ce domaine. L’amélioration de la visibilité des occasions d’affaires permettrait une concurrence plus ardue ce qui aura un effet bénéfique sur les prix des projets. Il serait même envisageable de publier les appels d’offres sur le site de MERX où sont réunis tous les appels d’offres publiques des ministères à travers le Canada. La ville de Montréal publie aussi les appels d’offres sur son site et dans les journaux locaux. Ceci a le mérite de faire connaitre les opportunités d’affaires aux fournisseurs par différents moyens. Par contre, il s’en dégage un manque de centralisations des publications qui permettrait aux fournisseurs de consulter tous les appels d’offres à un seul endroit. Ce manque de coordination engage des pertes d’opportunités, de temps et de ressources autant au niveau de la ville qu’au niveau des firmes privées. La ville devrait donc envisager la centralisation de ses appels d’offres sur le site SEAO et rediriger les fournisseurs vers ce site.

12. Le financement des partis politiques municipaux

Le financement des partis politiques municipaux a été le théâtre de stratagèmes corrupteurs et de financement illégal et doit faire l’objet de mesures sérieuses. Or, le gouvernement du Québec, par le biais de la loi 26, semble vouloir rectifier ce problème, sans la même efficacité que la loi 2 qui prévoit l’augmentation du financement publique et la diminution du financement privé des partis politiques gouvernementaux. En effet, les candidats municipaux, principaux financeurs de leurs campagnes, verront leurs contributions individuelles réduites et devront alors multiplier les petits financements privés. Il faudrait donc s’assurer que la loi 26 n’aggrave pas la situation plutôt que de l’améliorer.

13. Manque d’adaptabilité en rapport aux nouvelles avancées et aux meilleures pratiques

La ville de Montréal semble avoir accumulé du retard dans l’application des meilleures pratiques d’approvisionnement. En effet, comment se fait-il qu’elle vienne tout juste d’implanter des mesures qui pourtant étaient la norme dans les projets financés par la Banque mondiale par exemple ? La ville travaillerait-elle surtout à vase clos ? Se tient-elle à jour sur les meilleures pratiques internationales ? La ville devrait envisager des moyens de, non seulement, s’inspirer continuellement des pratiques et des façons de faire qui se retrouvent autant au Canada qu’ailleurs, mais aussi, de les appliquer promptement. Ceci lui permettrait d’améliorer ses pratiques, au fur et à mesure des nouvelles percées dans le domaine, ainsi que ses habiletés à faire face à la corruption et la collusion.

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Comment expliquer la bonne performance du système d’approvisionnement de la Ville de Copenhague au Danemark contre la collusion et la corruption?

Les facteurs suivants contribuent à la bonne performance du système d’approvisionnement et à sa capacité de faire face à la collusion et la corruption :

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Formes d’approvisionnement variables et imprévisibles

Le responsable de l’approvisionnement peut décider, à sa discrétion, la forme d’approvisionnement qu’il utilisera pour les travaux à exécuter. Il pourrait lancer un appel d’offres pour recruter une firme pour les plans et devis ainsi que pour la construction ou choisir deux firmes séparées. Il peut aussi décider d’inviter certaines firmes selon la nature du projet, bref, ceci lui revient de choix. Or ceci a pour effet de rendre le processus imprévisible pour les joueurs. Souvent, le responsable préqualifie les firmes pouvant soumettre une offre. De plus, l’évaluation des soumissions est surtout établie sur la base de l’offre la plus économique qui combine des critères techniques et financiers. Or, la collusion fonctionne plus facilement quand seuls les prix déterminent le gagnant. Quand il s’agit de l’offre la plus économique, ceci complique les ententes. Finalement, le Danemark fonctionne aussi avec un système complètement électronique pour certains produits. Ce genre de système existe aussi au sein de la Banque Mondiale, connu sous l’appellation econsult. Tout fournisseur inscrit est admis à soumissionner sur les projets et doit passer une étape de préqualification pour la majorité des projets. Seuls les fournisseurs préqualifiés sont invités à l’étape des appels d’offres. Ce genre de système et complètement électronique. Aucun nom de responsable n’est donné. Toutes les questions et réponses sont disponibles à tous et les soumissions sont envoyées électroniquement sur le site. Ce genre de système permet d’impersonnaliser le processus et maintenir parfaitement anonyme tout responsable de l’institution. Elle a le mérite de complexifier les actes corrupteurs. De plus, la liste des compagnies préqualifiées n’est pas divulguée rendant aussi les actes collusoires plus difficiles. Ce système est utilisé pour l’acquisition de produits, de services et de certains travaux.

Lois complexes, mais restreintes

Les responsables d’approvisionnement ont des directives claires et les lois sont regroupées. Ainsi, même s’il s’agit de tenir compte des règlements provenant de l’Union européenne pour certains projets, ces lois et règlements sont le plus souvent intégrés dans la loi nationale. Par contre, le responsable a plus de liberté quand le processus reste national. La complexité réside dans l’application de la loi. Ainsi, la simple détermination du coût du projet prend toute son importance étant donné qu’elle détermine si le projet fera l’objet d’une concurrence locale ou si elle s’étendra à toute l’Union européenne.

Financement public des partis politiques

Le financement des partis politiques est essentiellement public ce qui a le mérite de maintenir une séparation plus nette entre le politique et le commercial. A l’échelon municipal, les partis politiques reçoivent du financement public selon la base des votes et s’ils fournissent leurs comptes. Tout de même, les partis politiques recherchent aussi du financement auprès des entreprises, mais les compagnies de construction ne figurent pas du nombre. Ainsi, dans la mesure où les entreprises ne font pas de faveurs aux politiciens, un retour de faveurs n’a pas lieu.

Ouverture du marché

À partir de certains seuils, les marchés intérieurs sont obligatoirement publiés sur TED étendant par le fait même le marché danois à toute l’Union européenne. Ceci a pour effet de stimuler la concurrence interne et donc, d’obliger les firmes locales à, non seulement, être plus compétitives, mais aussi plus innovatrices. D’ailleurs, le gouvernement danois et la ville de Copenhague ont établi des objectifs stricts de développement économique vert. Toutes les compagnies sont encouragées à offrir des services et des produits en harmonie avec l’environnement. De plus, le gouvernement a mis en place un conseil des marchés publics qui collabore sous l’autorité de la concurrence afin d’améliorer la concurrence et l’innovation. Ce conseil produit des études de marché et des rapports concernant la concurrence du secteur des marchés publics. Aussi, afin d’abaisser les prix des produits de construction et de promouvoir la concurrence, l’Agence d’Énergie du Danemark a lancé un nouveau site dans le but d’informer les compagnies étrangères sur les lois et règlements régissant les produits de construction danois. Cette initiative démontre une volonté politique claire favorable à la concurrence extérieure. Finalement, les entreprises de construction locales sont elles aussi tournées vers l’extérieur probablement à cause d’un marché plus restreint et d’une appartenance à l’Union européenne qui facilite les échanges.

Le dialogue public/privé

Les responsables municipaux ont la possibilité d’utiliser la méthode de dialogue avant et durant le processus d’approvisionnement en vue d’un échange public d’idée entre les acteurs publics et privés sur des projets. Les acteurs privés ont la possibilité de connaitre les projets à l’avance, poser des questions et proposer des solutions innovantes. Ensuite, les responsables invitent les entreprises à faire une offre de service. Les questions et les réponses sont accessibles à tous. Ce mode est surtout utilisé quand les termes du projet sont trop complexes ou inconnus et donc, dans des situations exceptionnelles, mais elle demeure une option envisageable. Elle a le mérite de permettre un dialogue ouvert plutôt que secret. Cette solution engage du temps et des ressources de la part des responsables municipaux, mais elle permet une meilleure compréhension du projet et un échange d’expertise.

Centralisation de l’affichage

L’affichage des appels d’offres est centralisé autant au Danemark qu’à l’Union européenne. De plus, les appels d’offres qui doivent être publiés dans le site de l’Union européenne le sont aussi sur le site national. Ce dédoublement est nécessaire vu les législations en vigueur et a pour effet de permettre une meilleure visibilité des opportunités d’affaires et donc d’assurer l’ouverture et la compétitivité du marché. De plus, la centralisation de l’affichage permet une meilleure gestion des approvisionnements autant pour les firmes que pour les responsables de la ville. En effet, les firmes économisent du temps dans la recherche de nouveaux projets quand il n’est pas nécessaire de consulter plusieurs sites pour connaitre l’ensemble des opportunités offertes par le marché. Pour les responsables de la ville, ceci signifie aussi des économies de temps, d’efforts et de ressources.

Culture

Le Danemark a lancé, en 2004, un plan d’action et un code de conduite tolérance zéro en matière de corruption autant pour la conduite d’affaires nationales qu’internationales. De plus, le Danemark a mis en place un organisme dédié aux plaintes concernant l’approvisionnement public. Les firmes peuvent aussi se plaindre auprès de l’autorité de la concurrence et des consommateurs qui publient tous les appels d’offres publiques. Le Danemark a aussi mis en place un portail anticorruption dédié à la PME. La corruption et la collusion ne font pas partie des façons de faire autant au Danemark qu’au sein de la ville de Copenhague aux dires de monsieur Jacob Lolch Pedersen, Greffier de la ville. De plus, le département de construction à une division légale qui accompagne les gestionnaires de projet tout au long du processus afin de s’assurer de sa légalité et son intégrité. Les Danois sont d’ailleurs reconnus pour leur honnêteté. Ainsi, le gouvernement s’est engagé pour lutter contre la corruption et ne pas la tolérer en son sein.

Amendes et punitions sévères

En ligne avec sa tolérance zéro de la corruption et de la collusion, le Danemark punit sévèrement les individus et firmes ayant commis ses actes par des amendes de 20 millions d’euros et des peines d’emprisonnement pouvant aller de 1 à 6 ans. Les firmes pourraient payer des amandes en pourcentage de leurs revenus annuels. De plus, toute firme reconnue coupable de tels actes n’est plus admise à soumissionner sur les appels d’offres publiques. Ces peines ont le mérite de dissuader les entreprises de participer à des actes répréhensibles.

Le principe de clémence

La loi danoise prévoit un traitement de clémence pour la dénonciation de cartels. Ce principe facilite la détection des cartels en offrant aux dénonciateurs des réductions de peines de prison ou d’amandes. Ceci est efficace dans la lutte contre la collusion et a le mérite de réduire la peur que le dénonciateur pourrait ressentir à informer les autorités de ces actions et de celles d’autres firmes. Ce principe est d’ailleurs publié sur le site de l’autorité de la concurrence et des consommateurs qui publie tous les appels d’offres publiques. Ceci permet donc, une bonne visibilité des options qui s’ouvrent aux dénonciateurs.

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