Les mesures actuelles et prévues pour la prévention de la corruption et de la collusion à la ville de Montréal : Les mesures d’éthiques

Pour ceux qui suivent la commission Charbonneau, peut-être seriez-vous curieux de savoir quelles mesures actuelles et futures la ville de Montréal a-t-elle prises et désir prendre afin de prévenir la corruption et la collusion. En effet, les récentes allégations ainsi que les rapports du vérificateur général de la ville de Montréal, du Groupe conseil, etc. ont incité et dirigé les actions de la ville dans la mise en place de mesures afin d’améliorer le système d’approvisionnement en général et de prévenir la corruption et la collusion. La figure suivante résume ces mesures :

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Dans cette série de blogues, j’examinerais chacune de ces mesures séparément. En particulier, dans ce blogue, je vais décrire et analyser les mesures prises concernant l’éthique.

a) L’intégration de clauses en prévention de la collusion et de la fraude dans les documents

La ville de Montréal a intégré, dans toutes ses unités, des clauses en prévention de la collusion et de la fraude dans les documents d’appels d’offres et instructions aux soumissionnaires ainsi qu’en ligne sur le site de la ville de Montréal. Or, ce type de clauses est standard dans les documents d’appels d’offres des grandes banques de financement tel que la banque mondiale. Leur absence est particulièrement curieuse et sérieuse. Ces clauses sont un strict minimum dans la lutte contre la collusion et la corruption bien qu’elles ne garantissent à elle seule l’absence de collusion, elles ont le mérite de démontrer aux soumissionnaires l’engagement de la ville à faire respecter les règles d’éthiques et de ne tolérer aucune dérogation. Il est bien sûr évident qu’une telle mesure à elle seule n’est pas suffisante pour dissuader la collusion ou la corruption. D’abord, pour les responsables de la rédaction des appels d’offres, normalement des habitués du processus, ce type d’instructions standard n’est jamais relu. Ces instructions seront probablement lues par des nouveaux du processus ou quand un changement est signalé par l’entité émettrice. Il est donc important de faire signer une lettre spécifique concernant la non-implication dans des actes collusoires ou corrupteurs. Cette lettre oblige les responsables à réfléchir à cet aspect particulier chaque fois qu’ils préparent et signent des appels d’offres. Or c’est ce que la nouvelle politique de gestion contractuelle de la ville (2010 et 2011) prévoit désormais.

b) Adoption de nouvelles normes d’embauche des cadres et du personnel

La ville de Montréal a adopté de nouvelles normes d’embauches notamment par l’ajout d’enquêtes de réputation. Ces enquêtes de réputation visent à déterminer si tout nouveau candidat aurait été impliqué par le passé dans des actes répréhensibles du point de vue judiciaire et professionnel. Ceci bien sûr ne ‘prévient pas l’ingérence politique, le favoritisme et le copinage’ selon le syndicat des fonctionnaires municipaux de Montréal. La formation éthique prévue pour les élus ainsi que leur engagement envers ses règles éthiques sont donc complémentaires à l’application de cette mesure. La ville a d’ailleurs engagé un conseiller en éthique indépendant pour les élus par le service du capital humain à cet effet.  De plus, la ville à implanter de nouvelles règles et balises « Après emploi » à l’intention des cadres poursuivant leur carrière hors de la fonction publique montréalaise de façon à prévenir l’avantage que ceux-ci pourraient encourir à l’entreprise les embauchant et à prévenir des situations de conflits d’intérêts. Ce type de mesure est d’ailleurs coutumier dans le domaine de l’approvisionnement. Dans le cadre de projet financé par l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI) par exemple, l’entreprise préparant l’appel d’offres doit spécifier si les candidats proposés sont d’anciens employés de la fonction publique.

c) Mise en place d’une ligne téléphonique éthique

La ville de Montréal a mis en place une ligne téléphonique éthique en vue de la prévention de la fraude et du gaspillage. Cette ligne est destinée autant aux citoyens et aux fournisseurs qu’aux employés de la ville. La ville a d’ailleurs clairement identifié et publié sur son site à l’intention des usagers les objectifs et limites de cette ligne téléphonique. Le contrôleur de la ville en assume la responsabilité par sous-traitance à une firme externe. La mise en place de cette ligne est certainement un pas nécessaire. Celle-ci a le mérite d’assurer autant que possible l’anonymat des dénonciateurs, mais ne garantit pas à elle seule, la prévention de la collusion et de la corruption. En effet, certaines entraves à la dénonciation sont la honte, la peur, les remords et la déloyauté que ressent l’individu concerné. Ainsi, la personne ressent une honte en relation à sa réputation et pour son rôle fut-il celui d’avoir soit toléré soit fermé les yeux sur certains actes. Une peur en rapport aux menaces envers elle ou sa famille, la peur de perdre son emploi et des conséquences judiciaires. Des remords par rapport à son implication dans des affaires répréhensibles. Et finalement, un sens de loyauté mal placé envers un groupe, une famille, des amis, etc. ayant pris part à des actes illégaux. Dans ce cas, le témoin se sent déloyal et hésite de passer aux dénonciations. Ces entraves ne peuvent être balayées par la simple mise en place d’une ligne téléphonique bien que celle-ci soit nécessaire.

L’unité anticorruption (UPA) a aussi une ligne téléphonique à cette fin. Or, cette unité a les ressources et le mandat de faire les enquêtes sur les allégations. La ville de Montréal pourra sûrement y faire appel durant ses enquêtes. Son rôle pourrait se révéler être celui d’un trieur. Pour les dénonciateurs, faire le pas d’abord auprès de la ville pourrait être moins intimidant que faire les pas directement auprès de l’unité anticorruption. De plus, si la ville décide de ne pas donner suite aux allégations ou si le dénonciateur hésite d’y avoir recours pour diverses raisons, celui-ci pourrait aussi envisager l’UPA comme autre recours ou la ligne téléphonique de l’escouade EPIM. Notons qu’un danger subsiste à l’encontre du contrôleur de la ville et des membres de son département que ceux-ci deviennent la cible de menace autant par des membres de la ville désirant couvrir l’affaire que par des acteurs extérieurs. Ainsi, l’existence d’un certain dédoublement semble donc judicieuse.

d) Mise à jour du guide de conduite des employés de la ville de Montréal et distribution à chaque employé

La ville de Montréal a mis à jour le guide de conduite des employés et s’est engagée à le réviser annuellement. Ce guide a aussi été distribué à chaque employé et fera l’objet de rappel annuel. Il serait aussi nécessaire qu’il le soit pour chaque nouvel employé. Ce guide explique les règles en vigueur en ce qui a trait aux conflits d’intérêts, à l’acceptation de cadeaux ou de marques d’hospitalités et d’autres avantages liés à des relations familiales. Ainsi, aucun employé ne pourra prétendre à l’ignorance ou à l’incertitude. Par contre, les récentes allégations concernées des dirigeants et des élus. Ainsi, bien que cette mesure soit en soi nécessaire pour la prévention de la collusion et de la corruption, elle n’est qu’accessoire et ne résout pas les problèmes découverts récemment. Les dirigeants doivent avoir un engagement personnel ferme à respecter les lignes de conduite éthiques mises en place. Les employés ont aussi reçu la consigne de remplir un formulaire de divulgation lorsqu’ils ont un doute ou décèlent un manquement en matière d’éthique. Bien que ceci semble une mesure intéressante, elle risque de conduire à des abus de la part de certains employés particulièrement suspicieux ou agissant par esprit de vengeance. Ceci risque alors de ruiner la réputation d’employés honnêtes. Les dirigeants devraient donc, être particulièrement vigilants.

La ville de Montréal a aussi informé ses quelque 30,000 fournisseurs de l’implantation de cette mesure envoyant un message clair de son engagement envers la prévention de la collusion et la corruption. Cette mesure permet aussi de conscientiser les fournisseurs sur les actes qu’ils peuvent ou ne peuvent pas poser dans le cadre du développement de leurs affaires avec la ville et pourront en mesurer les conséquences.

e) Code d’éthique et de conduite des membres du conseil de la Ville et des conseils d’arrondissement

La ville de Montréal a conduit et prévu des formations destinées aux élus suivant leurs assermentations portant sur l’éthique et le code de conduite. Ces formations sont importantes dans la mesure où les élus doivent adhérer à ces normes de conduite, mais elles ne garantissent pas que ceux-ci les appliquent dans leurs activités. Cette mesure pourrait toutefois, contribuer à changer les tendances internalisées à écorcher les principes d’éthique. En effet, tout commence avec la connaissance et donc, la conscience des choses. Or, éduquer la conscience parfois très élastique de certains individus est nécessaire dans la prévention de la corruption.

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Les multiples chapeaux du gestionnaire

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Selon les écrits théoriques, les quatre fonctions du gestionnaire sont de planifier, d’organiser, de diriger et de contrôler. Or si nous demandons à un gestionnaire ce qu’il fait de sa journée, il ne répondra sûrement pas ces quatre fonctions. La réalité est tout autre. Les activités principales du gestionnaire sont une combinaison complexe des rôles de contact, d’information et de prise de décision. Par exemple, le fondateur d’une Compagnie a signé ‘une promesse’ pour leur plus gros contrat sur une serviette de table, un soir, sous l’effet de l’alcool dans un bar avec son client. Ce geste n’était ni planifié, ni organisé mais il a su se saisir d’une occasion hors pair. Le vrai rôle du gestionnaire et sa fonction varient suivant le contexte et la structure organisationnelle dans laquelle il intervient. Il n’existe pas de schéma de base dans la manière dont les dirigeants réagissent aux pressions de leurs tâches. Personne ne réagit de la même façon dans une situation donnée. Le jugement personnel et la personnalité du gestionnaire sont fondamentaux.

Les fonctions réelles du gestionnaire  

Le gestionnaire a tout d’abord un rôle de contact. Il assume les tâches officielles comme rencontrer des personnes importantes (clients, fournisseurs, actionnaires, etc.). Ces tâches sont nécessaires à la survie de l’organisation puisque les clients choisissent un ami, une personne de confiance, une compagnie partenaire et ceci se fait au resto du coin, dans un bar ou durant un match de golf et non en arrière d’un bureau. Le gestionnaire contribue aussi, en tant que chef, à la motivation et à l’encouragement des employés. Dans le livre Management des Organisations de Hellriegel, Slocum et Woodman, l’exemple de Bobby Knight qui exige la perfection de ces joueurs de basketball, illustre la motivation à l’action et les joueurs l’aiment parce qu’ils en retirent une satisfaction psychologique et économique quand ils réussissent sous sa direction.

Le gestionnaire a un rôle d’information. Il ne peut pas tout savoir mais il en sait généralement plus que n’importe quels membres de son entourage. Dans une large mesure, la communication est son travail. D’ailleurs, chaque gouvernement dispose de son propre service d’information, comme les services secrets de la CIA aux États-Unis, qui visent à informer le président de toutes menaces provenant d’autres pays. Le président détient de l’information privilégiée qui lui permet de prendre des décisions majeures pour la société. En tant que guide, le gestionnaire scrute constamment son environnement en quête d’informations utiles pour son travail. Il ne faut pas oublier que les indiscrétions constituent une part importante des informations qu’il recueille et qui deviennent sources de pouvoir et de marchandages. Il est à la recherche de nouvelles idées et de nouvelles stratégies. Il doit également partager et diffuser une grande partie de ces informations à des personnes de l’externe, notamment les actionnaires. On lui attribue donc le rôle de porte-parole et représentant.

Le chef d’entreprise a aussi un rôle de décision. Nous remarquons que l’information est l’élément de base de la prise de décision. En tant qu’entrepreneur, le dirigeant cherche à améliorer la performance de son unité et à l’adapter aux changements de son environnement. Souvent, lorsqu’une bonne idée survient, il lance un projet de développement qu’il peut superviser lui-même ou déléguer. D’ailleurs, le démarrage d’une idée et d’une compagnie vient d’un entrepreneur comme ce fut le cas de Google, de Microsoft et de la majorité des corporations.

Les multiples chapeaux du gestionnaire selon les structures

Dans une structure mécaniste, le gestionnaire fait de la gestion à distance, par performance, il est animé par la culture du contrôle. En effet, du fait qu’il est éloigné du terrain, dans la majorité des cas, ses décisions ne reflètent pas la réalité complète de l’organisation. Or, on sait que les organisations mécanistes comme la poste, les banques, les compagnies de production d’automobiles sont souvent grandes et leur environnement complexe. Dans ce contexte, le gestionnaire est constamment soumis à des pressions, ce qui ’oblige à prendre des décisions superficielles et parfois aux conséquences humaines incalculables. Ces gestionnaires ne mettent que très rarement, voire jamais, les pieds dans une usine.

Dans une structure entrepreneuriale, le gestionnaire est un entrepreneur, un leader, un visionnaire. De part ses responsabilités, il doit pouvoir réagir rapidement face à des situations imprévues; il doit être rassurant pour ses collaborateurs et avoir une grande résistance au stress. Il est la figure de proue de l’organisation. Vladimir Poutine, ancien président de la Russie, gérait son pays d’une main de fer, comme s’il s’agissait d’une entreprise : il détenait un pouvoir sur tout, que cela lui soit accordé de façon autocratique, despotique et/ou charismatique. Le gestionnaire joue aussi un rôle de répartiteur des ressources. Ainsi, Poutine choisissait les ressources du pays qu’il voulait contrôler et nationaliser comme les compagnies pétrolières et des gaz naturels. Enfin, le dirigeant est un négociateur, il joue ainsi un rôle qui fait appel à une grande disponibilité puisqu’il s’agit de créer un réseau de contacts extérieurs. Lui seul dispose des informations indispensables aux négociations importances. Réalisme et optimisme sont également des qualités que doit posséder le gestionnaire d’une compagnie entrepreneuriale. C’est le cas des PME qui souvent doivent leur survie au leadership de leur chef. Dans les petites organisations, le gestionnaire est l’élément clé du fonctionnement même de l’organisation, il guide et établit également la stratégie de l’entreprise.

Dans une structure divisionnalisée, le gestionnaire fait de la gestion par frontière, par performance, par indicateur quantifiable et décide de la ligne de conduite pour toutes les divisions. Au Québec par exemple, les hôpitaux, les CSSS sont à la base des organisations professionnelles, mais le gouvernement a mis en place des mécanismes de gestion par performance en poussant les gestionnaires qui y travaillent à faire de la gestion par indicateur quantifiable (et le ministère fait lui aussi de la gestion de ce type). Et les gestionnaires évoluant dans le milieu hospitalier sont souvent en conflits ouverts avec des professionnels.

Dans ce genre de structure, le gestionnaire évolue dans un rôle de coordonnateur, il est un agent de liaison entre les équipes de projets composés en majorité des experts. C’est le cas dans la plupart des entreprises de recherche comme la NASA, des ONG comme Oxfam, ou des organisations internationales comme le PNUD ou l’Unicef, etc. Dans ces organisations, le gestionnaire est appelé à réaliser le lien entre différentes équipes des projets et entre des employés (gestion du réseau de relations).

Le gestionnaire d’une compagnie professionnelle a intérêt à faire participer les professionnels dans les prises de décisions. La polémique qu’a soulevé la ministre de l’Éducation, du Loisir et du Sport, madame Michelle Courchesne en voulant inclure des membre extérieures dans le conseil d’administration de l’université UQAM illustre bien la difficulté que peut rencontrer un gestionnaire dans ce genre de structure parce que les professeurs exigent d’être seuls maîtres de leur travail et voient mal des influences externes non initiées à la vie universitaire s’immiscer dans leur façon de faire (pour plus de précision, il y a déjà 50 % de membres externes au conseil d’administration de l’UQAM et de la plupart des universités québécoise. La ministre pense qu’on augmentant cette participant à de membres « profanes » à 60% elle va améliorer la gouvernance). À ce sujet, il est impensable pour un médecin de se faire dicter comment opérer et à qui faire des opérations : c’est au médecin de décider selon son diagnostic du patient. Ceci vaut aussi pour des avocats, des comptables et bien sûr des professeurs. Ainsi, le meilleur rôle que peut jouer le gestionnaire dans ce cas est de fournir l’aide administrative dont ont besoin les professionnels pour faire leur travail.

Importance du gestionnaire émergeant du terrain

Les gestionnaires émergeant du terrain seront plus habiles dans les prises de décisions que les jeunes diplômés en gestion ou des ‘professionnels’ de la gestion qui se promènent d’une compagnie à l’autre. Certaines bonnes qualités du gestionnaire comme le leadership qui est relié au charisme ne s’apprennent pas dans un banc d’école ou dans des livres. Trop souvent, on choisit des gestionnaires de l’extérieur ou des jeunes diplômés MBA qui n’ont aucune connaissance de l’organisation (et de ses métiers), ce qui rend plus difficile la consultation des gens qui travaillent sous leur direction parce qu’il ne possède pas l’histoire de la compagnie. (Dans les organisations mécanistes, pour faire figure, les gestionnaires se contentent souvent d’influencer superficiellement les conseils d’administration. Je ne suis pas certain de bien comprendre la signification de cette phrase) Or le management est une combinaison de beaucoup d’expérience, d’une certaine dose d’art, et de science. On développe ses qualités de gestionnaire, comme le leadership, selon ses aptitudes naturelles et par l’expérience, par l’apprentissage sur le tas, sur le terrain. À titre d’exemple, les noms de PDG les plus célèbres du monde des affaires comme Bill Gattes (Microsoft), Bob Galvin (Motorola), Andy Grove (Intel) et Jack Welch (GE); aucun d’entre eux n’a un MBA. Grove et Welch ont des PHD en génie chimique; Gates et Galvin n’ont pas de diplôme universitaire. En 2003, Bussiness Week, célèbre magasine des affaires aux USA, publiait une liste des chefs d’entreprise les plus admirés par des MBA. On y trouve Warren Buffet, Herb Kelleher, Michael Dell, Bill Gates et Oprah Winfrey. Toujours pas de MBA dans cette liste! C’est pour dire l’expérience et les habilités personnelles sont des éléments indispensables dans le métier de la gestion.

À la lumière de ces informations, un gestionnaire engagé doit sans doute faire le tour du terrain afin d’avoir une idée complète de l’organisation avant de prendre des décisions; il doit également être flexible et équilibré, et doit agir en concertation avec les différents acteurs internes et externes à l’organisation. Un bon gestionnaire est celui qui sait s’adapter au contexte dépendamment de sa personnalité, de son organisation et de celle de ces employés. Certains réclament plus d’attention, d’autres réclament plus d’autonomie. Le gestionnaire doit constamment faire appel à sa propre intuition. Mieux le dirigeant comprend son propre travail et se comprend lui-même, plus il sera sensible aux besoins de son organisation et meilleure sera sa performance.

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Les structures : des outils

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De nos jours, parler de structure mécaniste, c’est parlé soit du grand méchant loup, soit d’un pan majestueux. Les avis sont partagés! Parmi les quatre principaux types de structure existante – entrepreneuriale, mécaniste, divisionnalisée et innovatrice – une tendance prédominante se dessine : la structure dite mécaniste. En effet, la structure mécaniste est la structure de référence. Elle est devenue LA façon d’organiser, on peut dire qu’elle est la structure principale.  D’ailleurs la majorité des entreprises cherchent à se mécaniser. L’Amérique du Nord a cultivé la culture du plus gros, plus vite, c’est meilleur! Il existe indéniablement des avantages et désavantages à ce type de structure. C’est ce que nous examinerons dans les paragraphes suivants.

Au regard des avantages, la structure mécaniste est sur le modèle d’efficacité et d’efficience (économie d’argent) (plus vite et moins cher). C’est une structure plus durable parce moins vulnérable vu que les grandes entreprises ont plus de moyens financiers, humains et matériels. Ce type de structure est efficace quand les tâches opérationnelles sont simples et répétitives. Cette structure génère beaucoup d’emplois de type main d’œuvre et plus facilement accessibles à tous. Elle a le mérite de la prévisibilité, l’efficacité et un certain sens de l’équité. EXEMPLE : Production d’auto, poste, Courrier, transport, centre d’appel (sourire commercial), franchises, etc. Toutefois, toutes les structures ont leurs importances et chaque organisation peut tirer profit de certains outils de chaque forme organisationnelle. En effet, la structure innovatrice apporte du nouveau dans la société. C’est les producteurs d’idées et de nouveautés. La structure entrepreneuriale apporte des services personnalisés et laisse place au leadership et à l’initiative. La Structure divisionalisée permet une distribution et mise en commun des ressources parmi les différentes divisions et finalement la structure professionnelle apporte les services essentiels pour la société comme les services de Santé, d’éducation, mais certaines organisations professionnelles ont des formes de la « mécanisation ». Comment se fait-il que ces types de structures n’aient pas la palme de la célébrité telle que les structures mécanistes. La culture américaine a une grande influence sur les valeurs au niveau mondial et bien des pays y voient un symbole de réussite qu’ils aimeraient imiter. De plus, le modèle 3E (Efficace-Efficient-Économie d’échelle) (le vite fait bien fait) a été un chemin forcé pour les entreprises cherchant à demeurer compétitive dans un marché féroce et sans pitié.  Or les structures mécanistes ne sont pas toujours convenables dans toutes les situations et tous les secteurs. Parmi les désavantages de la structure mécaniste, nous pouvons constater que celle-ci ne favorise pas la remise en question qui est nécessaire à l’émergence de nouvelles idées créatives et constructives et elle n’encourage pas des initiatives et l’intuition. Il semble même parfois y avoir une déconnexion entre les changements du marché et les organisations mécanistes. Disons que c’est plus difficile à un éléphant de changer sa route qu’à un lapin.

En fin de compte, toutes les structures ont leur utilité dépendamment du produit/service et de la culture. Chaque structure a des outils à apporter aux autres structures à court et long terme. Il est important d’équilibrer les structures dépendamment de leur âge. (Ex. avec le temps, une entreprise innovatrice peut se mécaniser). Il n’existe pas vraiment de modèles purs, les organisations devraient surtout être vues comme des hybrides et donc les outils permettant l’analyse des structures et leur implémentation doivent être adaptés suivant le contexte dans lequel ils sont appliqués.

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Culture versus Structure : Que retirer des modèles de gestion japonais?

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La culture d’une entreprise influence sa structure et son style de gestion. Et ceci, que l’on considère autant la culture du pays que de l’organisation. Ainsi, au sein d’un même pays, chaque organisation aurait aussi une culture différente. Toutefois, on peut aussi parler de culture dominante du pays qui influence grandement les organisations. Plusieurs auteurs ont repris des modèles de différents pays afin d’inspirer les compagnies en général à considérer des idées/modèles intéressants. Bien sûr, il est très difficile de transposer la culture et les façons de faire d’un pays à un autre. Ce serait transposer un système complet de valeurs, traditions et idéologies. Mais nous pouvons du moins considérer certains avantages et désavantages afin d’en retirer des leçons utiles pour nos organisations. Voyons le modèle idéologique japonais. Selon cette idéologie, nous pouvons compter les avantages suivants :

  •  Les employés sont des membres actifs de l’organisation au niveau décisionnel aussi. Ainsi, comme les employés participent aux décisions celles-ci sont mieux adaptées aux réalités du terrain et sont mieux adoptées par tout le monde. Nous pouvons dire que c’est un modèle décisionnel ‘Botton UP’ plutôt que ‘Top Down’.
  • Les gestionnaires sont les premiers à partir en temps de détresse et non les employés seulement selon le modèle nord-américain. Or, parfois, certaines entreprises ont plus de commandants que de soldats que se passe-t-il alors si les soldats sont les premiers à partir?
  • En général, il n’y a pas de différence entre les bénéfices reçus par les gestionnaires et les employés : il n’y a pas de place de stationnement d’assigner, ni un traitement spécial.
  • Les employés sont très dévoués à l’entreprise (culture des rizières). Un esprit d’entraide et non de compétition influence les organisations (selon Morgan).
  • Les individus considèrent leurs besoins individuels secondaires à celui de la compagnie. En fait, de façon générale, le bien de la compagnie et de la société à plus d’importance que celui de la personne. Or, ceci a pour effet de dissuader les comportements destructeurs.
  • Un individu doit gravir tous les échelons de l’organisation avant de devenir gestionnaire et connait donc bien son domaine. Ce modèle est très différent des gestionnaires transférables qui sont engagés directement dans un poste de gestion alors qu’ils ne connaissent qu’à peine les rouages d’une organisation.

Ces constats ne sont que quelques-unes des avantages que compte ce modèle. Elles sont ou pourraient-être bien sûr débattus comme avantages. Par contre, ce modèle comporte des désavantages pour ceux désirant s’en inspirer. D’abord, parce le modèle japonais est basé sur la culture de la société et n’est pas nécessairement facilement transférable. Prenons pour exemple, les effets négatifs de celle-ci comme le phénomène généralisé du suicide au Japon. Notons aussi l’absence des notions de « perdre la face », de « dévouement total » à l’entreprise en Amérique du Nord. Aussi, autant dans la gestion que dans bien des domaines, nous assistons à un phénomène de mode qui est cyclique. Ainsi, le modèle japonais est intéressant aujourd’hui, mais demain, c’est le modèle danois qu’il faut considérer. De plus, en Amérique du Nord, la culture est telle que le gestionnaire à une place de choix et que bien des individus aspirent à sa position comme moyen de réalisation personnelle (individualisme). Tout le monde ne veut pas rester au même niveau ou ne bénéficier d’aucune distinction pour leurs accomplissements ou leurs statuts qu’ils estiment avoir acquis au prix de bien des efforts ou leurs talents. Nous ne discuterons pas ici de leurs influences ou de leurs contacts! (Notons ici qu’au-delà de la culture, la pyramide des besoins de Maslow est différente selon les contextes et situations socio-économiques : par exemple en Amérique du Sud et en Afrique les besoins sont différents). À l’antipode de ces individus figurent aussi certaines personnes qui ne veulent pas se casser la tête dans leur travail et ne cherchent qu’un moyen de payer leur facture ainsi, il est difficile de leur demander une implication supplémentaire dans leur travail. Sans compter le problème de motivation qu’entraine certain travail répétitif ou tout simplement le Problème de motivation en général pour le travail puisque certaine personne n’aime pas leur travail ou n’aime pas travailler point. Aussi, comment impliquer les opérateurs dans toutes les prises de décisions alors qu’ils n’ont pas nécessairement une vision globale de l’organisation, mais plutôt de leur entourage (en fait, ils ne connaissent pas tout)? Sans parler du fait que cela prend beaucoup de temps à impliquer tout le monde (les décisions prennent beaucoup plus de temps) et que le consensus n’est pas toujours possible. Ainsi, il faut considérer que certaines décisions ne devraient pas nécessairement impliquer tous les employés et que les gestionnaires doivent parfois trancher quand le consensus n’est pas possible.

En guise de synthèse, nous pouvons convenir qu’il est possible de tirer profit de certaines notions empruntées du système japonais (ex. : Honda), mais elle n’est pas entièrement transposable dans toutes les cultures et toutes les organisations. Il est difficile d’envisager qu’une seule façon de gérer et de se structurer est LA solution dans toutes cultures. Chaque culture et chaque situation exigent des solutions différentes. Et finalement, chaque organisation, produit et service ont une personnalité et un âge différent qui se reflète dans la structure choisie et les outils utilisables. Ainsi, la sagesse, l’intelligence, le savoir-faire et l’expérience, bref, un bon jugement, permettra à chaque organisation de se munir d’une structure et d’une culture appropriée autant pour son environnement interne qu’externe.

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Les tableaux de bord: le suivi de vos démarches d’approvisionnement à l’international

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Pour les entreprises à l’international et même les entreprises procédant par appels d’offres, il est intéressant de mettre en place un système de suivi afin de déterminer non seulement votre taux de succès par régions, par document envoyé, par secteur d’activité, etc., mais de savoir où en est le statut des projets. Ce genre de suivi permet à une entreprise d’ajuster ses objectifs et de recadrer ses activités. Pour ce faire, quantité d’outils sont disponibles sur le marché : de logiciel complexe de tableau de bord à des tableaux simples sur Excel. Personnellement, j’ai mis en place un système simple sur Excel. D’abord, il est important de faire une liste complète et séparée de toutes les propositions et préqualifications envoyées. J’ai inclus un exemple ci-après d’un tableau permettant le suivi de préqualification :

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DATE : Il est important d’inscrire la date, étant donné que le processus à l’international est très long. Ainsi, vous pouvez envoyer un projet en juin 2013 et avoir une réponse en mars 2014. Par contre, deux mois ou trois mois après l’envoie de votre document dépendamment du pays, vous pouvez envoyer un courriel de suivi pour savoir où en est le processus d’évaluation du projet si vous n’avez toujours par reçu de nouvelles. En réalité, très rares sont les clients qui vont effectivement envoyer une lettre signifiant les résultats du processus donc ce suivi est vraiment important.

PAYS ET RÉGION : En ce qui concerne le pays et la région, il est possible de faire des statistiques pour déterminer les régions où l’entreprise a obtenu le plus de projets suite aux propositions ou bien a été retenu dans la liste restreinte suite aux dossiers de préqualifications.

PROJET ET CLIENT : Faire un suivi sur le client et le projet est surtout intéressant si vous présentez plusieurs dossiers pour un même client et surtout pour avoir les coordonnées nécessaires quand vous recontactez votre client. Les clients demandent souvent de mentionner le projet et la sous-composante spécifique pour lequel vous avez envoyé une préqualification ou une proposition. Aussi, à l’international, très rares sont les clients qui vous choisiront sur un projet si vous avez déjà des mandats en cours avec eux. Ainsi, les entreprises décideront de ne pas soumettre de préqualification jusqu’à la fin de leurs mandats.

TYPE DE PROJET : Inclure le type de projet est intéressant non seulement pour les statistiques, mais aussi à l’interne pour la préparation d’autres préqualifications ou propositions qui sont dans le même domaine. Ainsi, si un document envoyé précédemment n’a pas été retenu, alors il est possible de l’améliorer pour les projets similaires ou de le réutiliser dans le cas contraire.

TYPE DE DOCUMENT ENVOYE : Pour toute entreprise, il est important de constamment réajusté leurs documents dépendamment du pays, du projet, etc. En effet, certaines régions exigent plus de détails tandis que d’autres régions dans le monde s’attendent à des documents courts et concis. Faire un suivi sur le type de document permet justement de comprendre les ajustements à faire à ce niveau.

STATUT : Il est important d’indiquer le statut des projets afin de non seulement déterminer le taux de réussite, mais faire un suivi des projets. Parmi le statut possible des projets ont compte : annulation, rejet, toujours en cours d’évaluation, prolongée, réémission, pas de réponse, etc. Ceci permet aussi de comprendre le pourquoi du taux de réussite ou d’échec.

DATE DE SUIVI : La date de suivi permet de faire un retour si jamais, suite au suivi, le client n’a toujours pas fourni de réponse ou l’évaluation demeure en cours. Ceci permettra au responsable de recontacter le client.

COMMENTAIRES : Cette colonne permet d’indiquer des commentaires pertinents concernant les suivis et le statut du projet. Il est pertinent aussi de rajouter les raisons d’un rejet si possible. Les commentaires sont utiles dans l’analyse des statistiques fournies par le tableau de bord.

Il est aussi possible d’inclure quantité d’autres informations pertinentes aux suivis par exemple : qui est le responsable interne du projet, quelles ont été les raisons d’un rejet, nombres d’heures requises pour faire la préqualification, etc. Chaque compagnie déterminera quelles sont les données importantes leur permettant de faire un suivi adéquat de leurs activités.

En ce qui concerne le suivi des propositions, voici un exemple de tableau des données :

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La logique est la même que celle des préqualifications avec quelques ajouts. D’abord au niveau du suivi, étant donné que celui-ci est souhaitable lorsque la date de validité de l’offre est bientôt échue ce qui explique la colonne de date de validité de l’offre et la date de soumission de la proposition. D’habitude, les offres doivent être valides 90 jours, parfois, le client peut demander 60 jours ou 120 jours à compter de la date limite du dépôt des offres. Ainsi, le client se réserve plusieurs mois pour effectuer l’évaluation des offres. Il est aussi possible d’ajouter une colonne concernant les montants soumissionnés afin de faire des statistiques sur les montants et évaluer si les offres financières sont trop élevées par rapport à la compétition. Ainsi, le statut peut détailler si le projet est en cours, a passé la technique, est en cours d’ouverture des plis financiers, a été rejeté ou approuver, ou aucune réponse n’a été obtenue. Les raisons de ce rejet peut-être indiqué dans la colonne des notes. Ceci permettra de faire un suivi adéquat en rajustant soit la qualité des propositions techniques ou en rajustant le prix des propositions financières. Si certains clients offrent plus de détails, il est possible de savoir pourquoi la proposition technique a été rejetée et d’inclure des statistiques à cet effet.

Certaines firmes décideront aussi d’évaluer leurs coûts par rapport au taux de réussite, en indiquant, le nombre d’heures requis, le ou les responsables, le taux par heures, etc.

La compilation de ces listes va alimenter les données requises pour permettre un suivi des activités d’approvisionnement à l’international. Ainsi, dépendamment des objectifs des entreprises, celles-ci choisiront les informations requises ainsi que le type de tableaux de bord qu’elles mettront en place.

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Comprendre le processus interne d’acquisition de projets internationaux en développement

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L’objectif du présent blogue est d’expliquer le processus interne qu’une compagnie devrait déployer afin de gagner un projet en développement à l’international. Chacune de ces étapes sera expliquée dans les paragraphes suivants.

1. Ciblage des marchés

Avant de déployer n’importe quel effort et pour s’assurer qu’il ne va pas dans tous les sens, l’entreprise doit déterminer quels marchés et secteurs spécifiques elle vise en ligne avec son expertise et son expérience. Pour ce faire, il est important d’étudier les nouveaux projets attribués par les banques de financement afin de déterminer quels sont les marchés futurs d’intérêts pour la compagnie. Une compagnie pourrait décider de concentrer ses efforts dans plusieurs pays, ou cibler des marchés dépendamment des projets d’intérêts. Une combinaison des deux pourrait être envisageable. En effet, développer un marché particulier a le mérite de rendre une entreprise parfaitement connaissante de l’environnement propre au marché. Toutefois, l’ouverture aux projets d’intérêt a le mérite d’étendre les opportunités de la compagnie. Chaque compagnie doit décider de sa propre philosophie.

2. Recherches d’opportunités

Dépendamment de la philosophie choisie, l’entreprise recherchera ensuite les opportunités sur les sites, journaux ou autres. Il est maintenant très facile de s’abonner aux sites et de recevoir des notifications quand de nouveaux projets sont annoncés par type et par pays. Il est aussi important de regarder les sites et journaux locaux en plus des sites internationaux.

3. Préqualification pour un projet

En règle général, à l’international, les entreprises doivent-être préqualifier pour pouvoir soumettre une offre de services. Les entreprises doivent donc, préparer un document de préqualification où ils décriront leurs entreprises, leurs expériences pertinentes au projet ainsi que les CV des experts qui pourraient participer à la réalisation du mandat. Le document de préqualification est d’habitude plus court qu’une offre de service et requiert moins de travail. Il est souhaitable d’avoir un tableau de bord pour garder le registre de toutes les préqualifications envoyées afin de faire un suivi et de déterminer dans quels pays l’entreprise a le plus de succès et pour quels types de projets. Ce registre permet aussi d’utiliser des documents déjà préparés pour le même type de mandat ce qui facilite le travail. Il est important aussi d’envoyer des rappels aux gouvernements parce que très peu vont effectivement notifier les firmes intéressées à moins qu’elles ne soient préqualifiées. Il est aussi souhaitable de tester les documents de préqualifications. Ainsi, certains pays exigent plus de détails tandis que d’autres préfèrent l’information la plus concise possible. Les entreprises développent des documents maîtres qu’ils pourront personnaliser pour les différents projets et pays.

4. Offres de services

Le temps d’attente pour être préqualifié peut-être très long. Toutefois, une fois préqualifiées, les firmes disposent d’environs un mois parfois moins pour préparer une offre de service. En général, six entreprises nationales/internationales peuvent être invitées à envoyer une offre. La concurrence à l’international est très difficile étant donné que plusieurs firmes dans le monde cherchent à se démarquer. Aussi, quand plusieurs firmes nationales sont en compétitions avec des firmes nationales, elles ont l’avantage du coût et de la connaissance intime de l’environnement. Les entreprises internationales doivent donc souvent recourir à des consultants ou des sous-traitants locaux afin de baisser leurs coûts et de pouvoir concurrencer adéquatement les firmes locales.

Une offre de services consiste en deux documents d’habitude séparer soit la proposition technique et la proposition financière. La proposition technique vise à expliquer comment la firme compte mettre en œuvre le mandat du projet. La proposition technique compte en général : une description de la firme et de son expérience, une méthodologie et un plan de travail, une description des membres et des tâches de l’équipe ainsi que les CV et les chronogrammes du travail et des activités que réalisera l’équipe. La proposition financière vise à détailler les coûts du projet. La proposition financière compte en général : le coût de la rémunération et des dépenses remboursables nécessaires à la réalisation du mandat.

5. Obtention du projet : signature du contrat et démarrage du projet

Obtenir un projet à l’international n’est pas une tâche facile parce que souvent le mérite d’une bonne offre ne suffit pas à déterminer le vainqueur. En effet, malheureusement, la corruption est une réalité pour toutes les entreprises. Ceci dit, l’évaluation d’une offre est aussi une étape assez longue et l’entreprise doit souvent attendre des mois avant d’avoir une réponse. Si l’entreprise gagne le contrat, elle doit donc, signer un contrat et préparer son équipe à la mission.

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Comprendre le processus d’approvisionnement des projets internationaux de développement

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Le processus d’approvisionnement dans le secteur du développement international suit les étapes indiquées ci-dessus. Comme chaque projet est différent et que les bailleurs de fonds ont des exigences différentes, le processus diffère quelque peu. Quelques-unes de ces différences seront examinées dans les paragraphes qui suivent.

1. Planification et description du projet

Avant de commencer n’importe quel processus d’approvisionnement, il faut que la description et la planification du projet soient complétées. D’habitude, les projets acceptés et financés par les bailleurs de fonds sont annoncés. Ainsi, les firmes, individus et/ou institutions peuvent savoir d’avance les projets qui nécessiteront leurs expertises et planifier en conséquence.

2. Détermination du mode d’approvisionnement

D’habitude, le mode d’approvisionnement est sélectionné ou anticipé durant la planification du projet. Ainsi, les experts détermineront comment découper le projet et quel mode d’approvisionnement utiliser pour chaque sous-projet, sous-phase ou sous-composante. Chaque bailleur de fonds à des modes d’approvisionnement privilégiés. Ainsi, les appels d’offres pour les projets financés par l’ACDI ou le Millenium Chalenge Account par exemple sont ouverts à tous tandis que la majorité des projets financés par la Banque Mondiale ou la Banque Africaine de Développement est attribuée sur une base de présélection des fournisseurs.

3. Préparation des annonces et détermination des dates limites

Les unités d’approvisionnement vont ensuite préparer différents types d’annonces et planifier l’approvisionnement des phases dans le temps afin de spécifier des dates limites raisonnables. Certains projets font l’objet d’annonce général expliquant la totalité du projet et les lots qui feront l’objet d’appel d’offres ou autres. Ces annonces sont surtout informatives. Aussi, dépendamment des modes d’approvisionnement choisis, il sera nécessaire de faire des annonces pour une présélection ou pour des appels d’offres.

4. Publication des annonces de présélection ou d’appels d’offres dans les journaux locaux et divers sites internet

Les annonces sont ensuite publiées dans les journaux locaux et sur divers sites internet dont celui du projet, celui du gouvernement, celui des bailleurs de fonds et/ou celui des nombreux sites dédiés aux avis d’approvisionnement internationaux comme Development Business. Les firmes, consultants et institutions souhaitant mettre en œuvre des mandats à l’international doivent être à l’affut de ces sites et bien connaitre le marché local. Ces annonces spécifient la date limite pour la réception soit des offres de services soit des dossiers de présélection. Seuls les avis généraux de passation au marché servant à titre informatif n’ont pas de date limite.

5. Réception des offres ou des dossiers de présélection des firmes/candidats

Dépendamment du mode d’approvisionnement, les unités d’approvisionnement devront recevoir, analyser et présélectionner les dossiers de différentes firmes/candidats à travers le monde. Comme les modes d’approvisionnement ne faisant pas appel à une étape de présélection, le nombre d’offres de services reçu peut-être énorme et couteux en termes de ressources et de temps. Si les joueurs sont peu nombreux, ce mode est le plus approprié. Pour le reste, ce mode permet une compétition substantielle qui élève la qualité et réduit le prix. En ce qui concerne le processus par présélection, l’unité d’approvisionnement aura parfois à présélectionner 5 ou 6 firmes parmi de multiples fournisseurs de services ou de produits ce qui aura pour effet d’allonger le processus. Toutefois, ceci évite des évaluations d’offres de services qui sont plus complexes. Toutes les firmes préqualifiées recevront la demande de proposition détaillée et auront un délai prescrit (d’habitude 1 mois) pour soumettre leurs offres de services. Souvent, la liste des firmes présélectionnées est envoyée pour approbation aux bailleurs de fonds à moins que l’approvisionnement se fasse directement par le bailleur de fonds. Ceci est souvent le cas pour les pays en développement n’ayant pas les ressources nécessaires pour superviser le processus d’approvisionnement eux-mêmes. La Banque Mondiale utilise la plateforme e-consult dans ces cas par exemple.

6. Évaluation des offres de services et sélection du fournisseur

Les offres de service comprennent d’habitude, une offre technique et une offre financière sous plis séparées. D’habitude, les fournisseurs peuvent assister à la cérémonie d’ouverture des offres de services afin de savoir quelles sont les firmes ayant soumis une offre à temps (selon la date et l’heure indiquées). L’évaluation des offres de services peut se faire sur au moins trois différentes bases: celle de la qualité, celle du rapport qualité/prix, celle du prix. Ainsi, si une offre est évaluée seulement sur la base de la qualité, c’est l’offre technique qui a obtenu le plus de points selon la grille d’évaluation divulguée dans la demande de proposition qui est retenue. Si une offre est évaluée selon le rapport qualité/prix, ce rapport est souvent sur une base du 80/20 ou 70/30 c’est-à-dire que la note technique compte pour 80 ou 70 % de la note finale et l’offre financière pour 20 ou 30%. L’offre financière la moins dispendieuse obtient la totalité des points. Il existe souvent une note technique minimale permettant à une offre technique d’être retenu. Cette note moyenne est souvent de 70 %. Ainsi, seulement les fournisseurs ayant obtenu la note minimale pour leurs offres techniques seront considérés pour l’offre financière. D’habitude, les fournisseurs peuvent assister à la réunion d’ouverture des plis financiers. Finalement, pour les offres de services évalués sur la base du prix, c’est le fournisseur ayant soumis l’offre financière la moins élevée qui obtient le mandat. Dans la majorité des cas, l’offre technique doit obtenir la note minimale de 70% pour que l’offre financière soit ouverte. Dépendamment du mode d’évaluation retenu et pour faire suite aux évaluations, le fournisseur gagnant est avisé une fois qu’il est approuvé. En effet, Il faut noter que l’unité d’approvisionnement (si elle diffère du bailleur de fonds) doit envoyer pour approbation aux bailleurs de fonds du projet les résultats du processus et celui-ci pourrait refuser le fournisseur, l’évaluation, etc.

7. Négociation du contrat et mise en œuvre du projet

Une fois que le fournisseur est approuvé, celui-ci sera invité à négocier un contrat. Si les négociations ne sont pas fructueuses, il est possible que le fournisseur en seconde place soit invité à négocier un contrat, mais ceci n’arrive que très rarement. Une fois le contrat signé, le fournisseur préparera la mise en œuvre du projet et l’entamera dans les délais prescrits au contrat.

Ceci conclut le processus d’approvisionnement des projets de développement à l’international. Cette description n’est pas exhaustive, mais couvre une bonne partie des projets de développement. Si vous avez des questions, n’hésitez pas !

Phase 6 of the international aid development project cycle: the Project evaluation

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Following my previous blog which described the fifth phase of the international aid development project cycle, the sixth and final phase is the project evaluation which concludes on the actual success of a project. The concept of project evaluation is the subject of many debates as it is not only difficult to define what makes a project successful but also how to measure it. Some projects are not the subject of any proper evaluation. Indeed, some may consider that as long as the activities of a project are concluded than the project was successfully implemented. For example, if the objective of a project is to build a school than when the school is built the project is considered a success even if this school remains not operational. Thus, project evaluation should not only include the project realisation but also its impact and sustainability in the long-run and should include such evaluations in the planning phase as already explained in previous blogs. The image above describes the activities that should be conducted in this phase. The following paragraphs will describe each task as part of the project evaluation:

1. Set up of the project evaluation unit and criterions

In the planning phase of a project, the evaluation phase must include some criterions to take into considerations and expected impact. It is best that the unit in charge of the evaluation of a project be separate from the implementation unit but it is not always the case. Thus, this phase could also be conducted by the implementation unit. The unit in charge of the evaluation must decide on specific aspects of the project evaluation. Since a project can also be evaluated a few years after its implementation and in a recurring manner, the unit responsible will have to decide on the time of the evaluation and plan for its implementation.

2. Procurement of services as required

In many cases, the evaluation will require outside expertise thus the evaluation unit will prepare the terms of references and the RFP of the evaluation, publish it and procure the services required for that evaluation. In many cases, a market survey is envisaged to determine the project impact. Also, an outside auditor and evaluator may also be hired to review the entire project objectives, activities, financial planning, etc. The evaluation of a project may also be conduct during the implementation of a project that is set to finish in 5 to 10 years or even more. The evaluation unit may decide to use the same evaluator for a set amount of years (2 or 3 years) or may decide to recruit a different evaluator for each evaluation.

3. Project evaluation and analysis

Once a firm or consultant is hired than the project evaluation can be conducted. The project evaluation analysis produced during this phase will help to improve the project implementation in the long run and foresee necessary activities to improve project outcomes.

4. Project close-out and Lessons learned

When the evaluation is conducted at the end of a project and years after a project, the evaluation unit can share lessons learned from this project to help improve other projects and general country knowledge. It is unfortunate that decision makers in the public sector do not always stay in their position long and are replaced when the government changes. This makes the learning curve sometimes plunge or stagnate but it remains important if civil servants remain in their positions and can actually provide interesting improvements to other projects.

This blog concludes my special series on the international project cycle. This series is meant to give an overview of the project cycle and is not meant to be exhaustive nor rigorously accurate in all cases. Many books, articles, research and blogs are dedicated to this subject and I am sure that you can find additional information on this subject but if you are interested in knowing more in certain areas, If you also have specific themes that you would like me to elaborate on or if you have specific questions, please do not hesitate to let me know.

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Phase 5 of the international aid development project cycle: the Project execution

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Following my last blog which described the fourth phase of the international aid development project cycle, the fifth phase is the project execution which is aimed at recruiting the implementation agency and executing the project. The process above describes the activities that should be conducted in this phase.  The following paragraphs will describe each task as part of the project execution:

1. Set up of the project implementation unit

In order for the country to implement the project, the decision makers will need to set up a project implementation unit. This unit can be created before or once the project is approved and financed. This unit can be responsible of some aspects of the project or all aspects. Since major projects are usually divided into sub-components, the project implementation unit can also be separated into sub-components. This decision depend on the nature of the project, usual management practice and culture of the country, the financing agency recommendations, etc. Once the project implementation unit is established, they may need to establish rules, laws and regulations of the unit. Since each country and project is unique, this unit can also have different responsibilities. In some countries, this unit is only responsible of supervising the actual implementation of the project, while in other countries it would also be responsible of recruiting the executing organisations or individuals. This will depend on the procurement regulation of the countries. For example, in Zambia, the procurement of government services and products is centralized for all projects while in other countries like the Democratic Republic of Congo, a specific unit of the project is responsible for the procurement of goods and services required for the project.

2. Procurement of products and services 

Once the organisation of the supervision of the project is established, the unit will either coordinate with the procurement unit or conduct the procurement of the different components. Since major projects will require different execution organisations or individuals, it is important to plan the components that could be conducted in parallel and those that follow a specific component or sub-component. These organisations or individuals will be recruited by different procurement process: open procurement process, selective procurement process, invitations, etc. depending on the project, government and financing agency procedures. Depending on the procurement process selected, the time required for the process could vary. For example, a selective procurement process could take less time than an open procurement process because the evaluation process is shorter. All, this planning and time required must be taken into consideration for the duration of the project. The procurement of products and services is an ongoing process during the life of a project.

3. Project implementation

The project implementation phase is also an ongoing process during the life of the project. Each component is implemented once the procurement phase is completed for that component and sub-component. The implementation unit is key in making sure that specific objectives are kept for the general coherence and successful implementation of the project. The unit will also review reports and coordinate with the key decision makers of the government and the organisations/individuals implementing the different components of the project. The unit may also be responsible for regular updating and coordination with the financing agency’s unit in charge of the project.

4. Project close-out

The project close-out is conducted once all components of the project are concluded. This phase is reserved to make sure that all reports are received, reviewed and handed to the stakeholders of the project, all payments are concluded, all aspects have been covered, etc.

This stage completes phase 5: The project execution. In my next blog, I will examine phase 6 of the international project cycle.

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Phase 4 of the international aid development project cycle: the Project planning

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In my previous blog, I described the third phase of the international aid development project cycle. The fourth phase is the project planning which is aimed at explaining how the project will be implemented and evaluated. The image above describes the tasks that should be detailed during this phase.

The project planning phase is usually conducted by the project planner of the country or of the financing agency. Once the project is planned, the country will most probably divide the project implementation between different execution organisations or individuals. These organisations or individuals will be recruited by different procurement process: open procurement process, selective procurement process, invitations, etc. depending on the project, government and financing agency procedures. To be selected, these organisations or individuals will need to propose an implementation plan of the project. A separate blog will describe the procurement process of a project.

The following paragraphs will describe each task as part of the project planning:

 1. Description of the project and the country

Again, the project planner will review the description of the project and country as some time may have elapsed between the initial project definition and the project planning. Thus, it is important to make sure that the problem the project is aimed in solving is still current.

2. Project Logical framework

Once the situation has been clarified, the project planner will need to describe the project logical framework. To do so, it is important to summaries the project as shown in the following tables:

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Following this table, the project planner will pursue with more details as follows:

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It is easier to describe the project logical framework in a table.

3. Project Implementation: Execution modality

This section is meant to be a narrative expression of the activities that will be conducted during each phase and for each output. The project planner should explain who and what should be conducted in each phase. The reader should be able to understand what the execution agency must do in order to obtain the expect outputs for each phase, who will conduct the work and what activities will be conducted.

4. Roles and responsibilities of partners

The roles and responsibilities of each key player in the project should be clearly explained. The key players include the government, the executing agencies, the financing agencies and the recipients of the services/products to be conducted. Defining roles and responsibilities will help the smooth execution of the project and help in making sure that all players know what is expected of them and what they will need to do for the proper implementation of the project.

5. Work Matrix (table of tasks)

The work matrix is a table or graphic representation of the activities that will be conducted during each phase. It is a summary outlook of the execution modality. The following is an example of a work Matrix:

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6. Work Plan (Gantt chart)

Once the work matrix is clear, the project planner must plan the project activities during the entire duration of the project. A work plan usually looks like the following:

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The project planner can also include the number of days, weeks, or years each phase, sub-phase, activity will require.

7. Table of resources allocation

The table of resources is meant to explain what each human resources will conduct during the duration of the project. It could be regrouped for each resource or follow the work plan as shown in the following table:

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The above table can be produced with MSPROJECT. MSPROJECT can also regroup the activities that each resource will conduct. The table can also be done in an excel sheet. It should be kept simple and clear. A table regrouping the resources would be as followed:

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8. Budget

At this stage, the project planner must detail each cost associated to each phase, sub-phase and activity. A summary table may regroup the total cost of each phase. The project planner must plan for contingencies, inflation, and exchange rate provision and must include the cost of all materials, equipment, salaries, hotel, airline, etc. required to conduct the project. This is important to conduct the follow up of the budget especially if phases are spread between different execution agencies selected by procurement process on a quality/cost basis.

9. Risks Analysis

The risks analysis may be described for each output of each phase or follow the work plan. Usually, the risk must be identified, described and rated and then selected options of mitigations and strategies must be described as follows:

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The project planner may decide to prepare a summary table describing each risk in each phase and task and the rating.

10. Evaluation Means

The project planner must also describe how the project will be evaluated. The evaluation must include the following:

  • Process evaluation (time/budget/resources quality)
  • Objectives achieved (measurable)
  • Evaluation of the expected condition vs obtained condition (in the long term)

This stage completes phase 4: The project planning. It must be noted that during the procurement process to recruit the executing agencies, these agencies will also need to describe the methodology, work plan and resources plan they intend to use to implement the project. It may very well vary from the initial planning of the project that is why expected outputs are very important.  The ‘how’ may vary but the output must remain. In my next blog, I will examine phase 5 of the international project cycle.

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